創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)人員分工及崗位職責(zé)

1.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊需要哪些職位

1、主導(dǎo)者：耐心聽取別人的意見，但在反駁別人的意見時會表現(xiàn)足夠的強(qiáng)硬態(tài)度；能很好地授權(quán)于他人，是一個好的咨詢者，一旦作了決定不輕易變更。

2、策劃者：是一個“點(diǎn)子型的人才”，知識面廣，思維活躍并且發(fā)散，喜歡打破傳統(tǒng)。3、協(xié)調(diào)者：能夠引導(dǎo)一群不同技能和個性的人向著共同的目標(biāo)努力；成熟、自信，辦事客觀，不帶個人偏見；除權(quán)威之外，更有一種個性的感召力；在團(tuán)隊中能很快發(fā)現(xiàn)各成員的優(yōu)勢，并在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中妥善安排。

4、信息者：其強(qiáng)項是與人交往，在交往的過程中獲取信息；對外界環(huán)境十分敏感，一般最早感受到變化。5、創(chuàng)新者：擁有高度的創(chuàng)造力，思路開闊，觀念新，富有想象力，有挑戰(zhàn)精神，會推動變革；愛出主意，其想法往往比較偏激和缺乏實(shí)際感。

6、實(shí)施者：會將主意變?yōu)閷?shí)際行動；非?，F(xiàn)實(shí)、傳統(tǒng)，甚至有點(diǎn)保守；崇尚努力，計劃性強(qiáng)；有很好的自控力和紀(jì)律性；對團(tuán)隊忠誠度高，為團(tuán)隊整體利益著想而較少考慮個人利益。7、推廣者：說干就干，辦事效率高，自發(fā)性強(qiáng)，目的明確，有高度的工作熱情和成就感；遇到困難時，總能找到解決辦法，而且一心想取勝，具有競爭意識。

8、監(jiān)督者：對工作方案的實(shí)施等實(shí)行監(jiān)督；喜歡重復(fù)推敲一件事情，決策時能把范圍很廣的因素都考慮進(jìn)去。挑剔，但不易情緒化，思維邏輯性很強(qiáng)。

當(dāng)然，并不是所有的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊都?需要這8類人的加入才可以，還是要根據(jù)團(tuán)隊的情況做具體分析的。

2.創(chuàng)業(yè)成員有哪些分工?除了市場調(diào)查和財務(wù)管理?

"創(chuàng)業(yè)"這兩個字是一個非常大的題目，不是嘴巴說說就可以成功1.首先你要先考慮你現(xiàn)有的資金狀況如何？何時能真正到位？說說的都不算。

2.你要很清楚的知道你經(jīng)營的項目是什麼，不要包山包海，要范圍明確3.經(jīng)營項目確定后，要分析你的資金狀況能撐多久？一定要有負(fù)面思考，不是只想好的，因?yàn)橥ǔＳ孟氲亩紩霾坏?.經(jīng)營制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和其他的許多行業(yè)是不同屬性，因業(yè)務(wù)的不相同所以所需要的人才是不同方面的5.一個公司的成立基本上有幾種人員存在，小資本的公司通常是一人身兼數(shù)職，否則光是人事成本就會讓你草草結(jié)束營業(yè)收攤了6.公司的龍頭，董事長或是總經(jīng)理，這個位置是要決策公司所有的經(jīng)營方向并制定許多的策略7.各部門主管，財會類是要負(fù)責(zé)計算公司各項財務(wù)損益及資金調(diào)度運(yùn)作方面，人事類要負(fù)則公司HR的所有規(guī)劃，公司規(guī)模不大時會兼任總務(wù)方面事務(wù)，業(yè)務(wù)類是要負(fù)責(zé)公司對外營銷事務(wù)為公司的主生命線，沒業(yè)績很快公司就倒了，除非你準(zhǔn)備一大筆錢來燒，如果公司有生產(chǎn)那就有制造業(yè)的編制出現(xiàn)，如廠長或生產(chǎn)作業(yè)主管，品管QC主管，資材類主管等等8.總結(jié)以上種種問題，建議要先把自己創(chuàng)業(yè)項目定位清楚，這樣才能真正去做一個完整規(guī)劃。

3.常規(guī)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊組成成員有哪些?愛問

一、創(chuàng)業(yè)目標(biāo)（purpose）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊有一個明確的目標(biāo)，目標(biāo)引導(dǎo)團(tuán)隊成員的思想和行為。

沒有目標(biāo)，團(tuán)隊就沒有存在的價值。二、創(chuàng)業(yè)人員（people）人是構(gòu)成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊最核心的力量，三個或者三個以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊。

目標(biāo)是通過人員具體實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中非常重要的一個部分，在一個團(tuán)隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實(shí)施，有人組織協(xié)調(diào)，還有人監(jiān)督團(tuán)隊工作的進(jìn)展，評價團(tuán)隊最終的貢獻(xiàn)，不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊的目標(biāo)，因此在人員選擇方面要考慮到人員的知識、能力和經(jīng)驗(yàn)如何，技能是否互補(bǔ)。 三、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的定位（place）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的定位包含兩層意思：一是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的定位，確定團(tuán)隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊的成員，團(tuán)隊最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)等；二是個體的定位，對團(tuán)隊成員進(jìn)行明確分工，確定格子承擔(dān)的責(zé)任。

四、權(quán)限（power）在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊當(dāng)中，一是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力。 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力大小與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的發(fā)展階段相關(guān)。

一般來說，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊發(fā)展的初期，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)相對比較集中，團(tuán)隊越成熟，領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)利相應(yīng)越小。二是團(tuán)隊權(quán)力。

要確定整個團(tuán)隊在組織中擁有什么決定權(quán)？比方說財務(wù)決定權(quán)，人事決定權(quán)等。五、創(chuàng)業(yè)計劃（plan）計劃是對達(dá)到目標(biāo)所做出的安排，是未來行動的方案，可以把計劃理解成目標(biāo)實(shí)施的具體工作程序。

4.團(tuán)隊如何進(jìn)行分工?

分工是第一步，緊接著就是項目過程中具體的合作了。

而合作的關(guān)鍵在于：對團(tuán)隊內(nèi)各成員具體負(fù)責(zé)的工作進(jìn)行有機(jī)整合，以實(shí)現(xiàn)項目目標(biāo)。由于團(tuán)隊內(nèi)各成員背景、學(xué)識、性格、以及彼此人際關(guān)系與具體工作的差異，如果缺乏一個良好的協(xié)調(diào)機(jī)制的話，他們彼此之間是很難自發(fā)完成良好的合作的。

那么如何解決呢？事實(shí)證明：協(xié)調(diào)機(jī)制的重點(diǎn)是溝通。在團(tuán)隊協(xié)作上，溝通主要體現(xiàn)在縱向的上下級及橫向同級成員間的相互交流上。

良性的溝通事實(shí)上往往建立在項目組內(nèi)部良好融洽的人際關(guān)系上。上下級互相尊重，而同級人員則相互信任，而不是勾心斗角。

同時在加強(qiáng)溝通時，要避免溝通過度，即過于頻繁的團(tuán)隊會議會導(dǎo)致溝通效率的低下以及時間的浪費(fèi)。團(tuán)隊內(nèi)部自發(fā)的相互的溝通往往會遇到很多障礙：等級、利益沖突、個人矛盾等等都會影響到溝通的順利進(jìn)行，團(tuán)隊內(nèi)個人的工作也就無法整合成有機(jī)的整體。

此時就需要項目經(jīng)理出面協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的作用首先是協(xié)調(diào)各成員所負(fù)責(zé)的具體工作，使之可以得到順利的銜接，得到有機(jī)整合；其次是協(xié)調(diào)各成員彼此間的人際關(guān)系，從而促進(jìn)合作的積極性，使得整個團(tuán)隊可以更緊密協(xié)作。因此，一個合格的項目經(jīng)理必須具備良好的溝通能力。

一定可以幫到你的。

5.如何配置管理中的角色和分工

要使配置管理活動在信息系統(tǒng)的開發(fā)和維護(hù)中得到貫徹執(zhí)行，首先要明確確定配置管理活動的相關(guān)人員及其職責(zé)和權(quán)限。

配置管理過程的主要參與人員如下： （1）項目經(jīng)理（PM,Project Manager）。項目經(jīng)理是整個信息系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)活動的負(fù)責(zé)人，他根據(jù)配置控制委員會的建議，批準(zhǔn)配置管理的各項活動并控制它們的進(jìn)程。

其具體工作職責(zé)如下： — 制定項目的組織結(jié)構(gòu)和配置管理策略； — 批準(zhǔn)、發(fā)布配置管理計劃； — 決定項目起始基線和軟件開發(fā)工作里程碑； — 接受并審閱配置控制委員會的報告。 （2）配置控制委員會（CCB,Configuration Control Board）。

負(fù)責(zé)指導(dǎo)和控制配置管理的各項具體活動的進(jìn)行，為項目經(jīng)理的決策提供建議。其具體工作職責(zé)如下： — 批準(zhǔn)配置項的標(biāo)志，以及軟件基線的建立； — 制定訪問控制策略； — 建立、更改基線的設(shè)置，審核變更申請； — 根據(jù)配置管理員的報告決定相應(yīng)的對策。

（3）配置管理員（CMO,Configuration Management Officer）。根據(jù)配置管理計劃執(zhí)行各項管理任務(wù)，定期向CCB提交報告，并列席CCB的例會，其具體工作職責(zé)如下： — 軟件配置管理工具的日常管理與維護(hù)； — 提交配置管理計劃； — 各配置項的管理與維護(hù)； — 執(zhí)行版本控制和變更控制方案； — 完成配置審計并提交報告； — 對開發(fā)人員進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)； — 識別開發(fā)過程中存在的問題并制定解決方案。

（4）開發(fā)人員（Dev,Developer）。開發(fā)人員的職責(zé)就是根據(jù)項目組織確定的配置管理計劃和相關(guān)規(guī)定，按照配置管理工具的使用模型來完成開發(fā)任務(wù)。

6.創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊分工、項目選擇的原則和方法

選擇創(chuàng)業(yè)項目的基本原則 1、市場原則。

以滿足市場需求為前提，重點(diǎn)發(fā)展需求量大、發(fā)展前景廣闊的產(chǎn)業(yè)或項目。 2、效益原則。

講求投資項目有較高的投入產(chǎn)出比，即投資要講究一定的回報率。 3、符合國家產(chǎn)業(yè)政策原則。

重點(diǎn)發(fā)展國家產(chǎn)業(yè)政策鼓勵、支持的產(chǎn)業(yè)或項目，回避國家產(chǎn) 業(yè)投資明確限制和壓產(chǎn)的項目。 4、充分利用當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢和業(yè)主自身優(yōu)勢的原則。

選擇自己熟悉并擁有資源優(yōu)勢的項目，不盲目追求社會經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)，以避免決策失誤，浪費(fèi)勞動和投資。同時，創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會與政府主管部門（對創(chuàng)業(yè)階段的高新科技型企業(yè)來說主要是科委與創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心）、銀行、風(fēng)險投資公司溝通彼此的理念和習(xí)慣。

要會站對在對方的角度上考慮問題，要會用淺顯的語言向主管部門、銀行、風(fēng)險投資公司說明自己生產(chǎn)的是什么，有什么用途和市場，今后如何賣出去，自己尋求什么樣的幫助。另處溝通不光指靠語言的表達(dá)方面，還包括企業(yè)呈現(xiàn)的外部形象，優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，管理層持股措施，公司良好的財務(wù)記錄和規(guī)范的財務(wù)制度。

在這一切規(guī)范的制度體系下，如果你企業(yè)真的具備這樣的內(nèi)功，那么這些都在無言地為你向銀行，風(fēng)險投資公司溝通，向他們表示你們是值得合作的公司。剩下的就是把這些表達(dá)出來，寫在紙上，也就是商業(yè)計劃書。

說到底與其說是一個表達(dá)溝通問題不如說是一個思維的問題。