創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員如何選擇

1.創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊分工、項目選擇的原則和方法

選擇創(chuàng)業(yè)項目的基本原則 1、市場原則。

以滿足市場需求為前提，重點(diǎn)發(fā)展需求量大、發(fā)展前景廣闊的產(chǎn)業(yè)或項目。 2、效益原則。

講求投資項目有較高的投入產(chǎn)出比，即投資要講究一定的回報率。 3、符合國家產(chǎn)業(yè)政策原則。

重點(diǎn)發(fā)展國家產(chǎn)業(yè)政策鼓勵、支持的產(chǎn)業(yè)或項目，回避國家產(chǎn) 業(yè)投資明確限制和壓產(chǎn)的項目。 4、充分利用當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢和業(yè)主自身優(yōu)勢的原則。

選擇自己熟悉并擁有資源優(yōu)勢的項目，不盲目追求社會經(jīng)濟(jì)熱點(diǎn)，以避免決策失誤，浪費(fèi)勞動和投資。同時，創(chuàng)業(yè)者要學(xué)會與政府主管部門（對創(chuàng)業(yè)階段的高新科技型企業(yè)來說主要是科委與創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心）、銀行、風(fēng)險投資公司溝通彼此的理念和習(xí)慣。

要會站對在對方的角度上考慮問題，要會用淺顯的語言向主管部門、銀行、風(fēng)險投資公司說明自己生產(chǎn)的是什么，有什么用途和市場，今后如何賣出去，自己尋求什么樣的幫助。另處溝通不光指靠語言的表達(dá)方面，還包括企業(yè)呈現(xiàn)的外部形象，優(yōu)秀的管理團(tuán)隊，管理層持股措施，公司良好的財務(wù)記錄和規(guī)范的財務(wù)制度。

在這一切規(guī)范的制度體系下，如果你企業(yè)真的具備這樣的內(nèi)功，那么這些都在無言地為你向銀行，風(fēng)險投資公司溝通，向他們表示你們是值得合作的公司。剩下的就是把這些表達(dá)出來，寫在紙上，也就是商業(yè)計劃書。

說到底與其說是一個表達(dá)溝通問題不如說是一個思維的問題。

2.創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的組成要素有哪些

一、創(chuàng)業(yè)目標(biāo)（purpose）

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊有一個明確的目標(biāo)，目標(biāo)引導(dǎo)團(tuán)隊成員的思想和行為。沒有目標(biāo)，團(tuán)隊就沒有存在的價值。

二、創(chuàng)業(yè)人員（people）

人是構(gòu)成創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊最核心的力量，三個或者三個以上的人就可以構(gòu)成團(tuán)隊。

三、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的定位（place）

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的定位包含兩層意思：一是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的定位，確定團(tuán)隊在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊的成員，團(tuán)隊最終應(yīng)對誰負(fù)責(zé)等；二是個體的定位，對團(tuán)隊成員進(jìn)行明確分工，確定格子承擔(dān)的責(zé)任。

四、權(quán)限（power）

在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊當(dāng)中，一是團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力大小與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的發(fā)展階段相關(guān)。一般來說，在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊發(fā)展的初期，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)相對比較集中，團(tuán)隊越成熟，領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)利相應(yīng)越小。二是團(tuán)隊權(quán)力。要確定整個團(tuán)隊在組織中擁有什么決定權(quán)？比方說財務(wù)決定權(quán)，人事決定權(quán)等。

五、創(chuàng)業(yè)計劃（plan）

計劃是對達(dá)到目標(biāo)所做出的安排，是未來行動的方案，可以把計劃理解成目標(biāo)實施的具體工作程序。

擴(kuò)展資料：

一個好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊需要具備八個條件：

1、要有共同的價值觀；

2、腳踏實地，一步一個腳印的心態(tài)；

3、要有好的團(tuán)隊帶頭人；

4、要有痛苦憂愁，快樂幸福一同分擔(dān)和分享，榮辱與共的思維；

5、以團(tuán)隊利益至上，要按游戲規(guī)則辦事；

6、要有不斷進(jìn)取的學(xué)習(xí)心態(tài)，讓團(tuán)隊真正成為一個學(xué)習(xí)型組織；

7、大家能認(rèn)可共有的游戲規(guī)則；

8、有彼此的信任。

參考資料來源：

百度百科-創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊

騰訊網(wǎng)-創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊?wèi)?yīng)具備五大要素

3.怎樣打造一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊

一個優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊?wèi)?yīng)該符合以下五個特質(zhì)：

第一、有共同的目標(biāo)

共同的目標(biāo)可以將不同的人集合在一起，并且是凝聚，大家的目標(biāo)一樣，當(dāng)然聚在一起的力量就越大。

第二、有良好的團(tuán)隊文化

團(tuán)隊文化是團(tuán)隊的靈魂，更是團(tuán)隊前進(jìn)方向的指南針，營造一個良好的文化氛圍，是打造一個優(yōu)秀的團(tuán)隊的重要環(huán)節(jié)。

第三、合適的成員

選擇成員的時候一定是按才選人，根據(jù)不同崗位的需求來確定成員。

第四、分工要明確

物盡其用，才盡所能，分工明確。

第五、獎懲分明，并且獎勵大于懲罰

4.如何找到核心的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊為什么會分裂？ 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的構(gòu)成可以分為兩大類：◎第一類稱之為有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一般是有一個人想到了一個商業(yè)點(diǎn)子或有了一個商業(yè)機(jī)會，他就去開始組成所需要的團(tuán)隊。

例如太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystem）創(chuàng)業(yè)當(dāng)初就是由維諾德·科爾斯勒（Vinod KhMla）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bechtolsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家和一位具有實際制造經(jīng)驗和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN 的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊誕生了。◎第二類稱之為群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的建立主要來自于因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會，例如：Yahoo！的楊致遠(yuǎn)和斯坦福電機(jī)研究所博士班的同學(xué)大衛(wèi)費(fèi)羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，HP的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾·體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識，基于一些互動激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，這種的例子比比皆是。

簡單的來說，有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是先有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子再有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，而群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊則恰好相反，先有核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的結(jié)識才有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的提出；此外，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊比有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊更強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊構(gòu)成中所扮演的角色。從中國的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊類型來看，由于中國特有的文化特征和數(shù)千年來形成的行為方式，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。

北大縱橫管理咨詢公司曾經(jīng)對所服務(wù)的七十多家民營企業(yè)客戶做過分析，發(fā)現(xiàn)80% 以上的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊屬于群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。 從團(tuán)隊的穩(wěn)定性來看，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊不如有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。

主要原因在于有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是由一個核心主導(dǎo)來組成所需要的團(tuán)隊，他在挑選成員的時候就已經(jīng)考慮到成員的性格、個性、能力、技術(shù)以及未來的價值分配模式，這保證了團(tuán)隊成員的能力不會因為公司規(guī)模的擴(kuò)張而不適應(yīng)經(jīng)營的要求，同時不會出現(xiàn)由于創(chuàng)業(yè)成員間因為自身性格、興趣不合，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊解散的情況。 而從組織生命周期理論來看，一個企業(yè)從產(chǎn)生、成長到最終衰落或擴(kuò)張，一般有四個階段。

組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)體制及管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當(dāng)可預(yù)測的形態(tài)，各階段實際上是一個連續(xù)的自然的過程。 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時期。

創(chuàng)業(yè)階段的特征是組織的創(chuàng)立者將所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場的技術(shù)活動中，以求得在市場中的生存，企業(yè)的組織是非規(guī)范化和非官僚制的，工作時間較長，大家為了生存而奮斗，不太計較個人的得失。而集體化階段的特征是企業(yè)已經(jīng)度過了生存期，組織獲得有利的領(lǐng)導(dǎo)并開始提出明確的目標(biāo)和方向。

部門也隨著權(quán)力層級、工作分派及勞動分工而建立。企業(yè)在由創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的這段時間中，隨著企業(yè)從不規(guī)范過渡到正常經(jīng)營管理狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊分裂的主要原因。

筆者總結(jié)了一下，歸納為四大因素： ◎一、隨著企業(yè)規(guī)模的增長，有些成員因其能力已經(jīng)不適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理的需要。這一點(diǎn)在我國眾多的中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯。

很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老文化程度不高，當(dāng)初的成功往往是因為敢拼敢干，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發(fā)展起來，但隨著企業(yè)進(jìn)入一個規(guī)范發(fā)展的時期，自身素質(zhì)和能力的制約反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻力，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊很有可能走向分裂。 ◎二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員的經(jīng)營理念與方式不一致，團(tuán)隊思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認(rèn)可公司的目標(biāo)和策略價值觀有沖突，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊解散。

◎三、創(chuàng)業(yè)成員之間因為性格、個性、興趣不合，導(dǎo)致磨合出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)活動難以正常開展，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊解散。群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中容易出現(xiàn)這種情況。

群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊是由一些因為私交很好而在一起的伙伴來共同創(chuàng)業(yè)，例如朋友、同事、同學(xué)、校友、親戚等，多是由人際關(guān)系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，或是有相似的理念和觀點(diǎn)，例如具有相近技術(shù)研發(fā)背景的人，基于對某一技術(shù)的狂熱而結(jié)合。可以說，在人際上的交集是成為群體性創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員最重要的條件。

在這種情況下，團(tuán)隊成員在性格上的差異和處理問題的不同態(tài)度就容易被掩蓋，有些團(tuán)隊從表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個人，同時團(tuán)隊內(nèi)又缺乏真正的溝通，那么該團(tuán)隊實際上并未形成真正的團(tuán)隊，充其量只是幾個人力量的總加而已。若團(tuán)隊成員間目標(biāo)不一致，則造成的結(jié)果就是1+1 評論0 0 0。

5.選擇團(tuán)隊成員的原則有哪些

一、合伙人原則 一般企業(yè)都是招員工，而員工都是在做“工作”。

但創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊需要招的是“合伙人”，因為合伙人做的是事業(yè)，一個人只有把工作當(dāng)做事業(yè)才有成功的可能，一個企業(yè)只有把員工當(dāng)做“合伙人”才有機(jī)會迅速成長，所以，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊要先解決價值分配分配障礙，然后去找自己的“合伙人”。 二、激情原則 激情是衡量一個人是否能夠成功的基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一定要選擇對項目有高度熱情的人加入，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時間工作的準(zhǔn)備。任何人，不管其有無專業(yè)水平，如果對事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求，而這種消極因素，對創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊所有成員產(chǎn)生的負(fù)面影響可能是致命的。

創(chuàng)業(yè)初期，整個團(tuán)隊可能需要每天十六個小時在不停的工作，并要求在高負(fù)荷的壓力下仍能保持創(chuàng)業(yè)的激情。 三、團(tuán)隊原則 團(tuán)隊是企業(yè)凝聚力的基礎(chǔ)，成敗是整體而非個人，成員能夠同甘共苦，經(jīng)營成果能夠公開且合理地分享，團(tuán)隊就會形成堅強(qiáng)的凝聚力與一體感。

團(tuán)隊中沒有個人英雄主義，每一位成員的價值，表現(xiàn)為其對于團(tuán)隊整體價值的貢獻(xiàn)。每一位成員都應(yīng)將團(tuán)隊利益置于個人利益之上，個人利益是建立在團(tuán)隊利益基礎(chǔ)上的，因此成員必須愿意犧牲短期利益來換取長期的成功果實，而不計較短期薪資、福利、津貼等，將利益分享放在成功后。

這樣的團(tuán)隊是不可能不成功的。 四、互補(bǔ)原則 建立優(yōu)勢互補(bǔ)的團(tuán)隊是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。

“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管” 和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場兩方面的人才，都不可偏廢。創(chuàng)業(yè)者尋找團(tuán)隊成員，首先要彌補(bǔ)當(dāng)前資源能力上的不足，要針對創(chuàng)業(yè)目標(biāo)與當(dāng)前能力的差距，尋找所需要的配套成員。

好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，成員間的能力通常都能形成良好的互補(bǔ)，而這種能力互補(bǔ)也會有助于強(qiáng)化團(tuán)隊成員間彼此的合作。 此外，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊還要注意個人的性格與看問題的角度，團(tuán)隊里必須有總能提出建設(shè)性意見和不斷地發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊問題的成員，一個都喜歡說好話的組織絕對不可能成為一個優(yōu)秀的團(tuán)隊。