采購需求預測方法(簡述采購需求數(shù)量確定的方法)
1.簡述采購需求數(shù)量確定的方法
1.采購預測——商品采購市場的預測，是在商品采購市場調(diào)查取得的資料的基礎上，經(jīng)過分析研究，并運用科學的方法來預算未來一定時期內(nèi)商品市場供求及其變化趨勢，從而為商品采購決策和制定商品采購計劃提供科學的依據(jù)
2.商品采購市場預測的目的
1）為參與產(chǎn)品設計而進行采購市場預測
2）為參與市場競爭而進行采購市場預測
3）為商品采購決策和制定商品采購計劃而進行采購市場預測
3.預測在采購中的作用P95（看）
4.獨立需求物料的采購需求確定
1）獨立需求物料與相關需求物料
相關需求是指某種物料的需求量與其他物料有直接的匹配關系，當其他某種物料的需求量確定以后，就可以通過這種相關關系把該種物料的需求量推算出來
獨立需求是指某種物料的需求量是由外部市場決定的，與其他物料不存在直接的對應關系，表現(xiàn)出對這種庫存需求的獨立性
5.定量訂貨模型和定期訂貨模型
在定期訂貨系統(tǒng)中，每次訂貨數(shù)量都不盡相同，定購量的大小主要取決于各個時期的使用率，它一般比定量訂貨系統(tǒng)要求更多的安全庫存
6.物料需求計劃（MPR）
MPR既是一種管理理念，生產(chǎn)方式，也是一種方法技術，一個信息系統(tǒng)，即是一種庫存控制方法，也是一種時間進度安排方法
7.分銷需求計劃（DRP）
8.物料采購訂單容量的確定
1）分析采購項目供應資料
2）計算總體定單容量
3）計算承接定單容量
4）確定剩余定單容量
9.下單數(shù)量=生產(chǎn)需求量-計劃入庫量-現(xiàn)有庫存量+安全庫存量
下單時間=要求到貨時間-認證周期-定單周期-緩沖時間
10.采購預算——就是一種用數(shù)量來表示的計劃，是將企業(yè)未來一定時期內(nèi)經(jīng)營決策的目標通過有關數(shù)據(jù)系統(tǒng)的反映出來，使經(jīng)營決策具體化，數(shù)量化的表現(xiàn)。
11.采購預算的主要作用
1）保障企業(yè)戰(zhàn)略計劃和作業(yè)計劃的執(zhí)行，確保企業(yè)組織目標一致
2）協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間的合作經(jīng)營
3）在企業(yè)各部門之間合理安排有限的資源
4）對企業(yè)物流成本進行控制，監(jiān)督
2.市場需求預測有哪三種方法,其優(yōu)缺點各是什么
1.定性預測方法。主要是通過社會調(diào)查，采用少量的數(shù)據(jù)和直觀材料，結合人們的經(jīng)驗加以綜合分析，作出判斷和預測。它是以市場調(diào)研為基礎的經(jīng)驗判斷法。具體方法主要有：購買者意向調(diào)查法 、銷售人員意見綜合法、專家意見法、市場試銷法。
2.定量預測方法。是依據(jù)市場調(diào)查所得的比較完備的統(tǒng)計資料，運用數(shù)學特別是數(shù)理統(tǒng)計方法，建立數(shù)學模型，用以預測經(jīng)濟現(xiàn)象未來數(shù)量表現(xiàn)的方法的總稱。運用定量預測方法，一般需具有大量的統(tǒng)計資料和先進的計算手段。定量預測方法大致可分為兩大類，即時間序列預測方法和因果分析預測方法。時間序列預測方法主要有：水平型發(fā)展趨勢、線性變化趨勢、二次曲線趨勢、對數(shù)直線趨勢、修正指數(shù)曲線趨勢、龔佩子曲線趨勢。因果分析法的主要工具是回歸分析技術，因此又稱其為回歸分析預測方法。運用回歸方程進行分析預測的方法主要有 三種：一元回歸預測、多元回歸預測、自回歸預測。
3.什么是需求預測,有什么方法
需求預測是指針對一項產(chǎn)品或服務的預期需求（demand）所作的評估。需求預測可以提供公司三項策略上的應用：
1、決定公司是否應該進入某個市場（market）。
2、為在生產(chǎn)時程上所會出現(xiàn)的短期改變作規(guī)劃，如勞動力以及原料需求。
3、替生產(chǎn)設備的長期產(chǎn)能（capacity）需求所規(guī)劃。如果顯示沒有足夠的需求可以彌補市場進入的成本，則公司就應該拒絕這個機會。
需求預測的方法：
在需求預測上有所謂正式與非正式的方法。非正式的方法包括根據(jù)知識判斷所作的猜想與對于新市場所具有的直覺。正式的方法可乃是可以分別倚靠量化或質(zhì)化的數(shù)據(jù)資料。
量化的預測可以被廣泛分成兩個不同的范疇：利用過去銷售量等歷史資料以預測未來的需求；利用現(xiàn)時的資料，如市場測試（testmarket）與調(diào)查，以補足歷史性的資料。歷史性資料（有時候也稱為自動預測性資料（auto-projection）的使用通常成本都比較低。最簡單的形式是僅僅去計算過去銷售量的平均值并據(jù)此得到預測結果。而較為復雜的作法是根據(jù)多重回歸分析法（regressionanalysis）以決定出會影響銷售量的因素。利用市場測試與其他調(diào)查研究方法——有時候稱之為因果法（causalmethod）——雖然是長期預測方面一種較佳的方法，不過卻會加重需求預測工作上的成本及復雜性。
4.采購策略有哪些
在企業(yè)物資采購活動中，根據(jù)采購物資的價值、采購周期、供應商類型等不同的因素，所采用的采購、供應策略是不同的，目的是利用最小的采購成本，采購到保質(zhì)保量的物資，以保證生產(chǎn)的所需。
1、從價值的角度考慮
可以有高、中、低三種。這三種物資對庫存資金占用的影響是不同的，因此采用的采購策略不能完全一樣。高價值的物資：一旦出現(xiàn)積壓，對庫存資金的占用就會增大，影響流動資金的使用，一般采用按需訂貨的原則。中價值的物資：從降低每次采購成本考慮，采用最小批量的原則；在制定最小批量時，要考慮均衡生產(chǎn)時的常規(guī)消耗量。低價值的物資：由于該物資的存儲對庫存占用資金的影響不大，采用固定批量或者經(jīng)濟批量原則；批量的大小要考慮物資消耗的速度和采購成本之間的平衡。
2、從采購周期的長短考慮
由于采購物資在市場上的供應量不盡相同或者是進口零部件，造成了采購周期相差較大，甚至只有年度1或2次訂貨的現(xiàn)象。那么采購周期長的物料，通過年度生產(chǎn)計劃對物料的總體需求，采用預測方式進行采購；采購周期短的物料，可以根據(jù)采購需求計劃進行指導采購。
3、從供應商的角度考慮
物資采購過程中面對供應商大的分類有兩種，就是固定的和臨時的。固定供應商物資占企業(yè)采購物資的絕大多數(shù)，是保證生產(chǎn)供應、降低采購成本重要的因素。根據(jù)供應物資的使用性質(zhì)和生產(chǎn)組織形式，可以通過兩種方式進行采購。以協(xié)議的方式簽訂年度的總訂貨量和單價，隨時發(fā)出供貨指令進行供貨；以明確的訂單進行階段性的供應。臨時供應商的物資采購主要來源于新產(chǎn)品設計、生產(chǎn)急需、設備維護等。特點是數(shù)量小、重復性小。一般采用合同或者現(xiàn)金方式、直接批量進行采購。
4、從物資屬性考慮
在采購物資中，由于其屬性的不同對采購策略也存在一定的影響。具有實效性的物資，將根據(jù)消耗的速度和失效期限確定采購數(shù)量；具有危險性的易燃易爆物資，一般采用最大儲備量進行分批采購限制；體積大或者是存儲實體受限制的物資，按照直接批量會影響庫存的存放，一般采用最大儲備量進行分批采購限制。
5.如何管理需求：需求預測的三個簡單規(guī)則
規(guī)則1：所有的預測都是錯的，但有個預測要比沒有強。
在客戶訂單落地之前，從生產(chǎn)計劃的角度講，只有有了預測，MRP才能運作，驅(qū)動材料采購與生產(chǎn)。預測相當于宇宙第一推動力。
沒有預測，生產(chǎn)計劃、供應計劃就無從談起，或者說至少沒法系統(tǒng)地做。在一些公司，銷售為保證預測的可靠性，遲遲不肯"在沙子里插個棍子"，給出個預測來，這事就拖著。
一旦預測變得相當可靠，甚至變成了客戶訂單，錄入系統(tǒng)了，但客戶要求的交貨日期也在跟前了，留給生產(chǎn)和采購的時間所剩無幾。要打破這種僵局，除了給銷售部門的責任機制外，關鍵是要制造寬松的氛圍，產(chǎn)、供、銷及早協(xié)作，理解預測的風險，鼓勵承擔精心計算過的風險，盡早設定預測。
在這里，采購和運營不單是預測的接受者，而且也是預測的貢獻者，因為他們最能理解預測帶來的庫存、產(chǎn)能投資風險。每一個預測都是機會與風險的平衡，這就注定預測不只是銷售的事，因為銷售熟悉機會，而熟悉風險的是生產(chǎn)運營和采購。
這里特別強調(diào)的是嚴謹?shù)菓土P性。所有的預測都是錯的。
只要內(nèi)部客戶做了嚴謹?shù)姆治?，配以最佳職業(yè)判斷，做出的預測即使錯了也不可“秋后算賬”。營銷當然知道早給預測的重要性。
為什么不給呢？一個原因就是怕生產(chǎn)和采購“秋后算賬”。秋后算賬不能少，這是供應鏈前端（營銷）和后端（生產(chǎn)、采購）的反饋機制；但是，秋后算賬要分清楚情況：預測不準，是因為市場和客戶本身難以預見，還是因為營銷沒有盡職。
對于前者要寬容。這對促進跨職能協(xié)作和鼓勵前端盡早拿出預測很重要。
對新產(chǎn)品開發(fā)、新項目而言，預測更多地是定性的理解。例如新產(chǎn)品、新項目的概念一出來，采購要有足夠的敏感，了解這是針對大眾還是小眾、全國還是地方市場。
基于這種定性的理解，采購大致可估計對供應商的技術、產(chǎn)能要求，在選擇供應商的時候加以考慮，支持好新產(chǎn)品開發(fā)，并為日后的量產(chǎn)打好基礎。這里的誤區(qū)是采購不了解大的方向與要求，沒有做好供應商選擇，或者供應商選擇純粹由設計部門做主，為日后各種問題埋下禍根，犯了"小采購"經(jīng)常犯的錯。
規(guī)則2：預測需要多職能參與，每個部門都得各盡其責。這在規(guī)則1中也提到，意味著采購、運營、計劃和產(chǎn)品部都得介入，在預測過程中做自己的貢獻。
放到公司與公司之間，就是所謂的CPFR（協(xié)同計劃、預測和補貨）。采購或許要問，這產(chǎn)品銷售預測歸銷售管，跟我們做采購的有什么關系？其實大家都在同一條供應鏈上，采購應該與計劃部門密切聯(lián)系，跟蹤公司的主要活動，促使早日生成預測計劃。
采購與運營往往覺得自己是預測的受害者，部分原因也是他們對自己的定位認識不清。他們只是被動地等預測，而沒有意識到自己也是預測過程的一部分，至少應該盯緊計劃，促使他們早日生成預測。
其次就是從供應的角度判斷、量化庫存風險，供營銷和計劃參考，上面已經(jīng)提過。另外，供應商往往接觸多個客戶和行業(yè)，對市場變化有獨到的認知，例如他們可以從別的客戶處感知市場在升溫還是降溫，從而預知下一步是出現(xiàn)短缺還是過剩。
例如在2009年的元器件短缺前，很多供應商早就感受到了，而主機廠則沒有。原因很簡單：供應商在采買元器件，主機廠越來越少介入。
這個信息，如果及早反映到主機廠的話，主機廠可以適當建立庫存、增加采購前置期等，以便積極應對。而這類信息傳入主機廠的主要渠道就是采購。
要明白計劃是在平衡預測需求和供給，如果供給情況可能有變，是采購的責任提前告知計劃。等交期到了或者快到了，采購才知道這貨沒法按時拿到，那太晚了，又成了"小采購"。
這里還需要說明的是，多職能參與并不意味著沒有單一責任人。在很多公司，預測的責任機制不很明確（或許這部分解釋了這些公司為什么運營地不夠理想）。
這種情況下，最簡單的就是責任倒逼：采購/生產(chǎn)/運營向計劃部門要預測，計劃部門就成為直接責任人；計劃向產(chǎn)品/銷售要預測，產(chǎn)品或銷售就成了直接責任人，依次類推。要避免的是計劃說銷售沒有預測，所以啥也做不了，拖著，出了問題就往銷售推；銷售就怪市場、怪競爭對手和客戶，結果就是不了了之。
這是極端不負責任的做法，對不起我們拿的一份工資。銷售看不起運營和采購，往往跟后者的這種不作為有關。
而運營、采購之所以沒出息，也在于他們在預測過程中沒有履行自己的義務。用柯維《成功人士的七種**慣》里的說法，就是他們太dependent on（取決于）計劃與銷售，而沒意識到自己也是解決方案的一部分，各部門都是interdependent（相互關聯(lián)）的。
這種采購還是典型的"小采購"心態(tài)。只履行管理供給的職責、不履行管理需求/預測的職責，采購永遠擺脫不了"小采購"的帽子。
規(guī)則3：預測不是一錘子買賣，需要循環(huán)預測，逐漸逼近。預測剛開始的時候都不準，需要不斷循環(huán)預測，及時納入新信息，修正預測。
一個銷售預測，從產(chǎn)生到采購、生產(chǎn)完工，變動是正常的。不正常的是沒有循環(huán)預測機制，及時來修正預測。
管理不善的公司往往忽視這點，對預測的修正頻率不夠，修正往往是拖到最后一刻做，而這時候采購的料已經(jīng)在途，生產(chǎn)線上的半成。
