創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)對人力資源管理的影響
1.結(jié)合人力資源管理談創(chuàng)新意義1000字左右
一，人力資源管理模式創(chuàng)新——時代的呼喚（一）科技發(fā)展和社會信息化對傳統(tǒng)人事管理模式提出的挑戰(zhàn)人力資源管理由單純的福利工作，發(fā)展到人力資源招募，選擇，訓練，再到人際關(guān)系的培養(yǎng)，自我滿足的激勵，反映出人們?nèi)找嬲J識到人力資源管理的重要性.特別是自20世紀70年代中期以來，新科技革命帶來了高信息化，技術(shù)化的社會，對人類自身提出了更高的要求，對有效利用和開發(fā)，科學地管理作為"第一資源"的人提出了挑戰(zhàn).新科學技術(shù)成為創(chuàng)造社會財富，提高生產(chǎn)率，改善生活質(zhì)量，影響國家經(jīng)濟增長，改變世界格局的主要因素，成為推動社會生產(chǎn)力發(fā)展的最活躍和決定性的力量.社會信息化的進程在組織管理活動中顯示出影響力，信息和知識成為組織的重要管理資源和手段，傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)逐漸向網(wǎng)絡(luò)式結(jié)構(gòu)演變，伴隨著信息傳遞的方式和決策方式的變化，以知識共享，運用集體智慧提高組織應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力為目標的新型管理模式——知識管理成為知識經(jīng)濟時代組織生存所依賴的新型動力機制.而知識管理的核心就是人力資源的管理，特別是現(xiàn)代組織成員的教育程度和自主意識日益提高，創(chuàng)新人力資源管理模式尤顯重要.（二）現(xiàn)代人力資源管理思想的影響管理思想史發(fā)展的軌跡揭示：從強調(diào)對物的管理轉(zhuǎn)向重視對人的管理，是管理領(lǐng)域中一個劃時代的進步；而把人當作一種使組織在激烈的競爭中生存和發(fā)展，始終充滿生機和活力的特殊資源加以開發(fā)利用，已成為西方先進管理思想的一個重要組成部分."經(jīng)濟人"假設(shè)理論，對人的管理只注重人的收稿日期-'2007—02—01作者簡介：匡素勛（1963一），女，長春稅務(wù)學院公共管理系教授.主要研究方向：人力資源管理.《當代經(jīng)濟研究》207年第6期生理需要和安全需要，很少考慮人的情感和社會需要；"社會人"假設(shè)理論，人力資源管理思想開始活躍，管理重點轉(zhuǎn)向關(guān)心人，滿足人的社會需要，注意培養(yǎng)人的歸屬感和整體感；在"自我實現(xiàn)人"的假設(shè)理論下，管理的重點在于創(chuàng)造一種適宜的工作條件，促使人們在良好的外部環(huán)境下心情愉快地工作，充分發(fā)揮自己的才能.在當代的"復雜人"假設(shè)理論時期，對人的認識又進了一步，不僅認識到人是整體的統(tǒng)一，具有微妙性，親密性，人是可以相互信任的，而且把權(quán)變的觀點引入人的管理中，提出采用靈活多樣，能為不同人所接受的多種管理方式.傳統(tǒng)人事管理離開了對人這一因素的研究和科學管理，忽視了人作為第一資源的特殊性與重要性，從而嚴重浪費了社會資源，扼殺了人的積極性與創(chuàng)造性，極大束縛了生產(chǎn)力.因此，改變傳統(tǒng)人事管理模式是管理思想進步的客觀結(jié)果.二，管窺美國人才管理模式——借鑒與創(chuàng)新并重1.人力資源配置模式美國在人力資源配置上，主要依賴外部人才市場.美國具有組織上的開放性特點，人才市場機制在人力資源配置中發(fā)揮著基礎(chǔ)作用.政府和企業(yè)需要的各種人才都可以從市場上獲取，通過雙向的選擇流動，實現(xiàn)全社會范圍內(nèi)個人和崗位的最優(yōu)化匹配.作為人力資源的需求方，幾乎任何時候所需的任何人才，都可在人才市場上，通過規(guī)范的程序招聘或通過有目標的市場競爭獲取，組織中不需要的或過剩的人員，流向人才市場.作為供給方的人力資本擁有者，會根據(jù)自身條件選擇職業(yè)，即使從業(yè)后對自己潛能有了新的認識，或有了更理想的崗位，也會從容遷移.我國在傳統(tǒng)的人事管理體制下，勞動者一旦被配置于某企業(yè)，行業(yè)或部門，就會沉淀下來，一定終身，缺乏競爭，缺乏流動.人力資源管理存在政出多門，多頭管理的弊端，這導致了管制有余而開發(fā)不足的局面，行政壟斷勞動人事制度為其最大的特點.美國的人才市場的開放性提示我們在市場經(jīng)濟條件下，必須將所有的勞動力當做人力資源統(tǒng)籌起來考慮，才有利于改變我國單一的勞動人事管理制度，使之適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展需要.建立各種人才市場，按照公開，平等，競爭，自主，擇優(yōu)的原則，用人單位有效地使用自主用人權(quán)，按市場要求對勞動力資源進行配置.242.人力資源使用模式美國在人力資源使用上，重視競爭，重能力而不重資歷.美國企業(yè)重能力，不重資歷，對外具有親和性和非歧視性.人才晉升的依據(jù)主要是工作績效考核而不是工作年限.員工如果有能力，有良好的工作績效，就可能很快得到提升和重用.這種用人原則，拓寬了人才選擇面，增加了對外部人員的吸引力，強化了競爭機制，創(chuàng)造了能人脫穎而出的機會.我國高度集中的單一管理模式，阻礙了競爭機制發(fā)揮作用，排斥了競爭和個人才能的發(fā)揮，阻礙了個人利益的實現(xiàn)；另一方面，強化了個人對國家，社會的人身依附，個人自主性，獨立性被扭曲和壓抑.陳舊單一的管理模式，不利于優(yōu)秀人才的脫穎而出，嚴重阻礙了人才的成長，強化了全社會的"官本位"意識.美國人力資源管理模式的競爭機制啟迪
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2.民營企業(yè)人力資源管理問題及對策研究的意義是什么
一：我國民營企業(yè)人力資源管理中存在的缺陷：（一）人力資源開發(fā)存在的問題1.開發(fā)形式單一。
培訓、交流等是人力資源開發(fā)的可靠途徑。我國現(xiàn)有企業(yè)人員培訓方式較為單調(diào)，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質(zhì)鍛煉和能力提高的教育環(huán)節(jié)，更不重視心理訓練。
由于培訓形式枯燥單調(diào)，重理論不重實踐，忽視企業(yè)人員的年齡、心理特征，造成培訓低效。2.開發(fā)管理未科學化。
企業(yè)未充分認識到人力資本投資有利于可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，未認識人力資源開發(fā)投資在企業(yè)的重要意義。企業(yè)人力資源開發(fā)資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節(jié)儉、實效為原則，未做到科學化。
3.評估未社會化。現(xiàn)行民營企業(yè)人員管理制度中只是規(guī)定：培訓機構(gòu)通過結(jié)業(yè)考試評定受訓者學習情況，有關(guān)部門頒發(fā)相應(yīng)的培訓證書，作為任職、晉升等依據(jù)。
這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發(fā)評估應(yīng)該充分發(fā)揮社會力量的作用，實行公眾評估。
（二）人員考評中存在的主要問題1.考評標準不規(guī)范。由于我國目前民營企業(yè)職位分類線條過粗，企業(yè)制定的考核標準各不相同，致使考核標準不規(guī)范、未量化，實際考評難以操作，考評結(jié)果準確度不高，考評客觀上流于形式。
2.考評方法單一。在企業(yè)人員考評的具體實施過程中，采取了單一的考評方法，忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。
3.忽視定量考評。企業(yè)人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。
具體表現(xiàn)為很多企業(yè)考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃“大鍋飯”在企業(yè)內(nèi)部盛行。4.考評結(jié)果與使用脫鉤。
目前很多企業(yè)對獲優(yōu)秀等次與稱職等次的企業(yè)人員在獎金、晉級增資、晉升職務(wù)方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對我國民營企人員的吸引力。（三）民營企業(yè)人員選用中存在的問題1.企業(yè)人員選用權(quán)力過分集中。
這種權(quán)力高度集中的用人體制難以全面、準確、客觀地評價和任用每一個同志，而且容易產(chǎn)生任人唯親的弊端。2.企業(yè)人員選用仍然主要靠領(lǐng)導相馬制。
人才能否被發(fā)現(xiàn)和使用主要取決于是否被領(lǐng)導者相中，這種被動狀態(tài)遏制了廣大人才的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。3.企業(yè)人員選用受論資排輩、遷就照顧等傳統(tǒng)觀念和習慣勢力的影響。
國企人員的升遷主要不是以實績?yōu)闇世K，而是以領(lǐng)導人的主觀評價為依據(jù)，這就很難做到客觀和公正，嚴重挫傷廣大國企人員的積極性。4.企業(yè)人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，又缺乏法制化規(guī)范和科學操作程序，往往因領(lǐng)導人的素質(zhì)而大相徑庭。
有的以德代才，有的以才代德，導致用了不少庸才和壞才。二、主要研究內(nèi)容（說明研究課題的具體內(nèi)容及課題的新穎性，并明確重點解決的科學問題及預期結(jié)果） 二、我國民營企業(yè)人力資源管理中存在問題剖析：（一）沿用傳統(tǒng)人事管理模式 在民營企業(yè)中，目前沿用了以前的傳統(tǒng)國企的做法，即員工身份分為“干部”或是“工人”，且是“先天的”，在進入企業(yè)前就由相應(yīng)的“資格”決定了。
這種將本質(zhì)的區(qū)別的勞動力人分割為不同類型人員的現(xiàn)象不利于人力資源的整體開發(fā)、管理，不利于調(diào)動全員的積極性。（二）人員招聘對象過于狹窄 長期以來，企業(yè)形成封閉管理，招工對象以系統(tǒng)內(nèi)、行業(yè)內(nèi)職工子女為主，以系統(tǒng)所辦專業(yè)技術(shù)學校的畢業(yè)生為主。
這樣做使大批原本可能進入企業(yè)的更優(yōu)秀的人力資源被拒之門外，企業(yè)招聘的員工的整體素質(zhì)得不到保證。（三）考核文化作用發(fā)揮不夠 由于國家有壟斷性質(zhì)，長期以來，企業(yè)就是不存在風險的穩(wěn)定生存港灣，沒有失業(yè)的威脅。
長此以來，導致人員臃腫、勞動生產(chǎn)率低，講究和諧、避免激烈的競爭的思想等等。于是，形成了一種輕考核、重資歷、重經(jīng)驗、重關(guān)系、唯學歷的選人與用人觀念，考核的作用不能從根本上發(fā)揮出來。
有些部門領(lǐng)導則對績效考評的重要性認識不足，認為是人事部門的事，在工作中不予以積極配合，加大了此項工作開展的難度。三、研究方案（研究方法、研究工作的總體安排和進度，理論分析、計算、實驗方法和步驟及其可行性，可能遇到的問題及解決辦法） 三、在市場經(jīng)濟條件下民營企業(yè)力資源管理主要策略：（一）優(yōu)化人力資源管理機制的對策隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，市場配置已逐步成為人才資源配置的主要方式，傳統(tǒng)體制下形成的人員計劃調(diào)配方式的影響日漸衰微，深層次的體制性障礙成為影響企業(yè)人才資源優(yōu)化配置的重要因素。
要建立現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理機制，企業(yè)必須拓寬人才引進渠道，建立系統(tǒng)的培訓體系，健全有效的競爭和激勵機制。培育以人為本的企業(yè)文化吸引和留住優(yōu)秀人才為本企業(yè)服務(wù)。
（二）更新人力資源管理理念。完善人才選拔任用機制 完善人才選拔任用機制，提高人力資源管理者的素質(zhì)，采取有效的人才管理方法、方式從內(nèi)部或從外部引進管理人才，是企業(yè)重視的問題。
在新的市場競爭條件下，只有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標和競爭策略，制定人才發(fā)展規(guī)劃，深入挖掘內(nèi)部人才潛力。拓寬外部人才引進渠道，才能為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供人才保證。
（三）建立彈性人。
3.小企業(yè)人力資源管理存在的問題及對策
小企業(yè)的管理特點
小企業(yè)的戰(zhàn)略核心是業(yè)務(wù)，一切行為均體現(xiàn)出明顯的業(yè)務(wù)導向。由于規(guī)模和實力的限制，“生存”是小企業(yè)最緊要的問題，活下去是硬道理，企業(yè)必須死死抓住銷售、生產(chǎn)等命脈領(lǐng)域的工作，緊緊圍繞市場、研發(fā)等業(yè)務(wù)功能來配置資源。小企業(yè)一般較少關(guān)注純粹的職能工作。
小企業(yè)的領(lǐng)導核心往往是創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者的理念通常就是企業(yè)的理念。創(chuàng)業(yè)者的動機與素質(zhì)基本上決定了企業(yè)的方向、目標和實施能力，創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導風格往往決定了管理者的管理風格和員工的行為風格。對于小企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者個人或群體對企業(yè)有著巨大的影響力。
小企業(yè)規(guī)模不大，組織結(jié)構(gòu)相對簡單，各種制度和流程不像大企業(yè)那樣齊備、規(guī)范，而且結(jié)構(gòu)、制度、流程等處于動態(tài)、快速的變動之中。面對強大的競爭對手，小企業(yè)最大的優(yōu)勢在于靈活性、速度以及應(yīng)變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業(yè)的生動寫照。
小企業(yè)人員少，管理架構(gòu)扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面進行溝通。由于溝通的直接性，加之創(chuàng)業(yè)者以及骨干員工多半有血緣、鄉(xiāng)緣、學緣等關(guān)系，企業(yè)往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來維系，而理性的味道淡一些。
小企業(yè)盤子小，任何一個看似小的人和事都可能導致企業(yè)的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業(yè)做大的過程，實質(zhì)上就是人才匯聚的過程；小企業(yè)做大的結(jié)果，常常是因為加入的新人帶來了企業(yè)突破的機會。所以，小企業(yè)似乎更加重視“人”的工作。
小企業(yè)的人力資源管理建議
1.原則
小企業(yè)的人力資源管理必須基于并堅持業(yè)務(wù)導向和戰(zhàn)略目標導向，圍繞企業(yè)的安身立命之本—業(yè)務(wù)展開，而不是專注于職能和專業(yè)的細化操作。
小企業(yè)的人力資源管理必須重視企業(yè)文化理念的建設(shè)，這是企業(yè)做大的“根”。以理念吸引優(yōu)秀人才，凝聚核心團隊，支持企業(yè)長遠發(fā)展。
小企業(yè)的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結(jié)構(gòu)、制度等能夠快速進行調(diào)整，以適應(yīng)和匹配業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略與流程等的動態(tài)變動。
2. 操作
小企業(yè)的人力資源管理最好不要過早地“職能化”，高層領(lǐng)導甚至老板應(yīng)該親自抓，老板應(yīng)成為事實意義上的人力資源總監(jiān)。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得；“搭班子”之類的戰(zhàn)略任務(wù)，也得勞老板大駕；組織結(jié)構(gòu)設(shè)立與調(diào)整，直接觸及權(quán)力安排，還是老板辛苦做的事?？此凭唧w的人力資源工作，如關(guān)鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自“下廚”，斷斷不可授權(quán)給人力資源部門。
小企業(yè)面對人力資源市場的競爭弱勢，必須分析、定位自身特有優(yōu)勢，制定相應(yīng)的人才策略。大企業(yè)通?？棵?、待遇、培訓機會等吸引人，而小企業(yè)也可以通過挖掘自身的“賣點”，如發(fā)展空間、工作挑戰(zhàn)性和成就感、實踐學習機會或其他更具本企業(yè)特色的東西，以小搏大。
小企業(yè)的人力資源管理要充分利用“家”的人情味，加速目標、理念傳遞與人際溝通，強化團隊建設(shè)，營造出積極向上、開放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應(yīng)變、堅強有力的工作團隊，以此獲得與大公司競爭的比較優(yōu)勢，促進企業(yè)由“小”而“強”而“大”。
小企業(yè)的人力資源管理不應(yīng)過于追求系統(tǒng)化、規(guī)范化、程序化和所謂的科學化，必須保持較高的靈活性，這是小企業(yè)優(yōu)勢的根源所在。當然，小企業(yè)很有必要搭建一個戰(zhàn)略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業(yè)人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業(yè)發(fā)展過程，不斷地明晰、調(diào)整、充實框架的內(nèi)容：薪資、績效、培訓、招聘等，策略、制度、程序等。
小企業(yè)的人力資源管理必須將“業(yè)務(wù)骨干向管理者轉(zhuǎn)化”作為關(guān)鍵任務(wù)，因為小企業(yè)的擴展必須依賴以內(nèi)部為主培養(yǎng)的管理者，而業(yè)務(wù)骨干向管理者的角色轉(zhuǎn)變非常困難。這應(yīng)有一個規(guī)劃，以循序漸進地引導、培養(yǎng)一批能“帶隊伍”的管理者，而這里面又蘊藏著未來的接班人選。但小企業(yè)實質(zhì)上仍在創(chuàng)業(yè)期，不應(yīng)追求大企業(yè)式的職業(yè)化，管理的色彩要逐漸加濃。
小企業(yè)的人力資源管理職責由誰承擔呢？戰(zhàn)略性的歸老板，管理性的歸業(yè)務(wù)管理者，事務(wù)性的歸行政人事部，還有一部分員工自我管理了。這樣看來，小企業(yè)并非一定要設(shè)個人力資源部。如果老板真想在戰(zhàn)略人力資源管理方面有所創(chuàng)新，請個專業(yè)的管理咨詢公司參與一下就可以了。出身大企業(yè)的人力資源總監(jiān)或經(jīng)理們，可能不適合小企業(yè)。
4.我國企業(yè)人力資源管理與創(chuàng)新存在的問題及現(xiàn)狀
現(xiàn)狀就是大家都口口聲聲喊著員工是衛(wèi)門最大的財富，心理卻并不這么想，在此思想下，人力資源工作肯定得不到重視，也就是說人力資源從業(yè)者在公司的話語權(quán)低，公司只把人力資源部門當做是只管招招人、做做工資表和人員離崗手續(xù)的。
存在的問題就多了，比如：
1、缺乏正確的人力資源管理理念 。就是上面說的對人事工作沒有真正重視起來。
2、缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。就拿招聘來說，這個主管說要5個人，就去招5個，那個經(jīng)理說要10個，就再去招10個。
3、員工流失快，人才穩(wěn)定難。很多老板存在這種思想：只要我有錢，什么人招不到？結(jié)果就造成人員流動不正常，加大隱性成本。
4、人員的招聘不規(guī)范，方法單一。這個就不說了，大家都懂，面試憑直覺的人事工作人員多了。
5、管理人員的素質(zhì)偏低。主要是人事管理理論知識的缺乏，自身專業(yè)結(jié)構(gòu)單一，不能做到人事工作和企業(yè)發(fā)展的有效結(jié)合。
6、人才晉升難，發(fā)展空間小。關(guān)系戶的存在始終的人事工作的一只攔路虎。
7、強調(diào)管理，忽視激勵。把人事工作的標準定在了只要員工規(guī)規(guī)矩矩就行，在挖掘員工的潛力和調(diào)動積極性上的功夫較少。
8、注重培訓的形式和數(shù)量，忽視質(zhì)量。本來人事工作的工作業(yè)績就不好測評，重數(shù)量不重質(zhì)量的結(jié)果就是老板認為有無皆可，這就造成一個惡性循環(huán)啊。
9、人事法規(guī)政策淡漠。在民營企業(yè)老板的意志和想法就是一切。人事從業(yè)人員本來就是員工與企業(yè)之間的溝通橋梁和潤滑劑，但是很多人力資源工作者卻完全只站在老板的角度上。
5.從人力資源規(guī)劃的角度來談?wù)勜斀?jīng)類院校如何培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)型人才
題目比較大啊。
我們首先看人力資源規(guī)劃的內(nèi)容： 主要包括以下幾個方面： （1）晉升規(guī)劃：晉升規(guī)劃實質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達方式。對企業(yè)來說，有計劃地提升有能力的人員，以滿足職務(wù)對人的要求，是組織的一種重要職能。
從員工個人角度上看，有計劃的提升會滿足員工自我實現(xiàn)的需求。晉升規(guī)劃一般用指標來表達，例如晉升到上一級職務(wù)的平均年限和晉升比例。
（2）補充規(guī)劃：補充規(guī)劃也是人事政策的具體體現(xiàn)，目的是合理填補組織中、長期內(nèi)可能產(chǎn)生的職位空缺。補充規(guī)劃與晉升規(guī)劃是密切相關(guān)的。
由于晉升規(guī)劃的影響，組織內(nèi)的職位空缺逐級向下移動，最終積累在較低層次的人員需求上。同時這也說明，低層次人員的吸收錄用，必須考慮若干年后的使用問題。
（3）培訓開發(fā)規(guī)劃：培訓開發(fā)規(guī)劃的目的，是為企業(yè)中、長期所需彌補的職位空缺事先準備人員。在缺乏有目的、有計劃的培訓開發(fā)規(guī)劃情況下，員工自己也會培養(yǎng)自己，但是效果未必理想，也未必符合組織中職務(wù)的要求。
當我們把培訓開發(fā)規(guī)劃與晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃聯(lián)系在一起的時候，培訓的目的性就明確了，培訓的效果也就明顯提高了。 （4）調(diào)配規(guī)劃：組織內(nèi)的人員在未來職位的分配，是通過有計劃的人員內(nèi)部流動來實現(xiàn)的。
這種內(nèi)部的流動計劃就是調(diào)配規(guī)劃。 （5）工資規(guī)劃：為了確保未來的人工成本不超過合理的支付限度，工資規(guī)劃也是必要的。
未來的工資總額取決于組織內(nèi)的員工是如何分布的，不同的分布狀況的成本是不同的。 其次，我們需要對財經(jīng)類院校創(chuàng)業(yè)教育的SWOT分析； 第三，我們基于能力和資源對財經(jīng)類院校創(chuàng)業(yè)教育模式選擇： 現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)教育模式主要有四種，分別是課堂創(chuàng)業(yè)教育模式、實踐創(chuàng)業(yè)教育模式、綜合創(chuàng)業(yè)教育模式、創(chuàng)業(yè)學院創(chuàng)業(yè)教育模式。
最后，財經(jīng)類院校要在合理評估創(chuàng)業(yè)教育能力、資源的前提下，選擇適合自己辦學特色的創(chuàng)業(yè)教育模式策略，并進行有效的實施。 （一）優(yōu)勢強化策略實施方案 創(chuàng)業(yè)教育的開展要圍繞創(chuàng)業(yè)者素質(zhì)教育、創(chuàng)業(yè)知識教育和創(chuàng)業(yè)技能教育三個維度，構(gòu)建相應(yīng)的創(chuàng)業(yè)課程體系和多元化的教學方式。
要集中學校的優(yōu)質(zhì)教學資源，開設(shè)以“創(chuàng)業(yè)學”、“風險投資學”、“企業(yè)家精神與創(chuàng)業(yè)”等課程為主體的創(chuàng)業(yè)教育課程體系。課程分為必修課和選修課，要增加選修課程比重，拓展學生自主選課的范圍。
另外，課程體系的內(nèi)容結(jié)構(gòu)要隨著創(chuàng)業(yè)教育不同發(fā)展階段的需要進行調(diào)整。在創(chuàng)業(yè)意識、創(chuàng)業(yè)通識教育階段，課程設(shè)置要強調(diào)培養(yǎng)學生的基本創(chuàng)業(yè)技能和創(chuàng)業(yè)素質(zhì)的內(nèi)容；在創(chuàng)業(yè)職業(yè)教育階段，課程體系要適應(yīng)精英化教育和職業(yè)化教育的需要，旨在把高潛質(zhì)學生培養(yǎng)成為未來的創(chuàng)業(yè)家或企業(yè)家。
在教學方式上，創(chuàng)業(yè)教育教學方法除講授外，還要采用頭腦風暴、討論、角色扮演、商業(yè)游戲、案例分析等教學方法，同時有機結(jié)合專家或企業(yè)家講座、模擬企業(yè)管理、創(chuàng)業(yè)沙龍以及舉辦創(chuàng)業(yè)計劃競賽等方式，激發(fā)學生的創(chuàng)新思維和實踐感悟力，促進創(chuàng)業(yè)教育素質(zhì)發(fā)展。另外，還要整合校內(nèi)外學科資源，搭建創(chuàng)業(yè)教育研究平臺，對創(chuàng)業(yè)教育的前沿理論和現(xiàn)實問題進行深化和系統(tǒng)化研究。
（二）機會創(chuàng)造策略實施方案 把創(chuàng)業(yè)教育課程和教學方案的運行納入學校實踐實訓課的活動框架中，建立創(chuàng)業(yè)基地或創(chuàng)業(yè)孵化器，有條件的學校還可以創(chuàng)辦大學生創(chuàng)業(yè)園。學校設(shè)立專門的創(chuàng)業(yè)基金對學生的創(chuàng)業(yè)項目給予資助，尤其對有發(fā)展前景的創(chuàng)業(yè)項目，積極創(chuàng)造條件吸引風險投資注入資金，實行雙師制，有針對性指導學生從事商務(wù)活動、成果轉(zhuǎn)讓以及自主設(shè)計、創(chuàng)辦、經(jīng)營商業(yè)企業(yè)或科技公司等。
同時改變學分構(gòu)成，將其分為專業(yè)學分和實踐學分兩部分。安排學生一定時間在學校接受專業(yè)技能教育，成績計入專業(yè)學分之中；另一部分時間在實踐基地參加實訓，成績計入實踐學分之中。
擴大具有實踐技能的專兼職師資隊伍。一方面，對創(chuàng)業(yè)骨干教師進行專業(yè)培訓，配合激勵措施，鼓勵現(xiàn)職教師到創(chuàng)業(yè)一線兼職或有計劃地選派有潛質(zhì)的青年教師直接參與創(chuàng)業(yè)實踐；另一方面，聘請一些企業(yè)家、成功的創(chuàng)業(yè)者、技術(shù)創(chuàng)新專家到創(chuàng)業(yè)基地任兼職教師。
（三）優(yōu)勢機會并進策略實施方案 把創(chuàng)業(yè)課程、專業(yè)建設(shè)與創(chuàng)業(yè)基地、孵化器建設(shè)相結(jié)合引導創(chuàng)業(yè)教育發(fā)展。一方面，將創(chuàng)新教育作為創(chuàng)業(yè)教育的基礎(chǔ)，注重在專業(yè)知識傳授過程中培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)基本素質(zhì)；另一方面，以創(chuàng)業(yè)實踐能力提高為導向，有效利用可能的內(nèi)外部資源，為學生的創(chuàng)業(yè)實踐提供必要的技術(shù)、管理咨詢以至相應(yīng)的資金支持。
同時，對學生按創(chuàng)業(yè)素質(zhì)和需求進行分類分層課程設(shè)置和教學。對于一般學生設(shè)置普及性創(chuàng)業(yè)教育課程，實行大班上課，對于高素質(zhì)精英學生設(shè)置優(yōu)選創(chuàng)業(yè)教育課程，實行小班教學；充分運用操練、案例分析、創(chuàng)業(yè)比賽、專家輔導、實戰(zhàn)模擬等一系列創(chuàng)新的教育方法和手段，形成濃厚的創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)氛圍。
（四）改革創(chuàng)新型策略實施方案 這種策略的實施需要以原有教學管理體制的整體性改革為前提。要把分散到原有學校各職能部門的創(chuàng)業(yè)教育工作整合到創(chuàng)業(yè)學院，由創(chuàng)業(yè)學院負責對全校的創(chuàng)業(yè)教育進行整體設(shè)計和組織實施，創(chuàng)業(yè)學院的下屬部門負責具體的基礎(chǔ)教育、創(chuàng)業(yè)實踐、制度管。
