共享中心應(yīng)(如何有效的建立財務(wù)共享中心,需要注意點(diǎn)什么呢)

1.如何有效的建立財務(wù)共享中心,需要注意點(diǎn)什么呢

企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障， 只有在信息系統(tǒng)支持下，財務(wù)共享服務(wù)模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。

因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。

建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個流程標(biāo)準(zhǔn)，這樣整合可以更快。在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財務(wù)流程要求建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺。

其中，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實(shí)。如果集團(tuán)原本使用多種ERP系統(tǒng)，那必須先在集團(tuán)內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。

如果系統(tǒng)間實(shí)在無法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。搭建財務(wù)共享服務(wù)中心體系，也必需完成財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。

財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對接，基本實(shí)現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。財務(wù)共享中心建成后將是流水線式的財務(wù)核算模式，財務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財務(wù)鏈進(jìn)行崗位配置，而流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享服務(wù)中心的建成同樣需要系統(tǒng)進(jìn)行支撐。

因?yàn)橄到y(tǒng)可實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價值流的同步，系統(tǒng)可記錄各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的響應(yīng)速度，同樣系統(tǒng)可協(xié)助你完成數(shù)據(jù)歸集和管理報表生成。財務(wù)共享服務(wù)中心模式優(yōu)勢 （一）成本降低1、節(jié)約人工成本 人工成本的降低有兩種情況：一是在業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員要減少，這是直觀的成本降低；二是在業(yè)務(wù)量增加的情況下人員不增加，這是一種相對的節(jié)省。

資源、業(yè)務(wù)共享前，各個單位和地區(qū)都要設(shè)置相同的崗位，企業(yè)要付出相同的成本。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，在公司業(yè)務(wù)量整體不變的情況下，運(yùn)用財務(wù)共享信息平臺，將資源、業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心后，通過流程的優(yōu)化和IT系統(tǒng)支撐，一個人能處理幾個單位相同崗位的業(yè)務(wù)，還可以減少財務(wù)人員和中間管理層的數(shù)量從而使企業(yè)的人工成本得以降低。

同時，在新建立的財務(wù)共享服務(wù)中心可以建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，可以顯著地提高員工的工作效率。2、內(nèi)部管理成本降低 財務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，業(yè)務(wù)處理的流程化、專業(yè)化；同時消除了重復(fù)的、非增值的作業(yè)，極大地提高了效率，間接地降低了內(nèi)部管理成本。

（二）服務(wù)質(zhì)量與效率提高 基于IT系統(tǒng)的強(qiáng)力支撐，財務(wù)共享服務(wù)模式能夠把復(fù)雜的工作變得標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、細(xì)分化，企業(yè)工作效率和質(zhì)量將得到進(jìn)一步提升。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，廢除繁冗的步驟和流程。

同時，財務(wù)共享服務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批權(quán)限，這樣既可以及時跨地區(qū)、跨部門的數(shù)據(jù)整合，又可以起到公司內(nèi)部權(quán)力制衡的效果。（三）提升企業(yè)競爭力，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力1、整合能力和核心競爭力提高 公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。

同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成?！肮蚕矸?wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。

這樣將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好的為公司創(chuàng)造價值。同時，在公司成立新公司或收購其他公司，該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財務(wù)服務(wù)，以提高資源整合的速度，達(dá)到資源最優(yōu)配置。

該中心還可以獨(dú)立的為其他公司提供有償?shù)呢攧?wù)服務(wù)，形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。2、促進(jìn)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模 實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)模式有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必考慮為新業(yè)務(wù)建立財務(wù)部等職能支持部門，因?yàn)檫@些財務(wù)共享服務(wù)中心都可以為其提供。

因此，企業(yè)變得更加靈活，更具備規(guī)模擴(kuò)張的能力。（四）財務(wù)管理水平與效率提高 由于共享財務(wù)服務(wù)中心模式對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析更容易跨地域、跨部門整合。

同時，某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，“共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外“，共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

（五）向外界提供商業(yè)化服務(wù) 公司可以利用“共享服務(wù)中心”向其它公司提供有償服務(wù)，獲取更多利潤。三、財務(wù)共享服務(wù)中心模式缺陷 （一）遠(yuǎn)程服務(wù)，溝通不暢 由于財務(wù)共享服務(wù)模式采用的是遠(yuǎn)程集中服務(wù)，與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。

財務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要業(yè)務(wù)，涉及到采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)等各個方面如。溝通對象多，溝通的業(yè)務(wù)范圍廣，遠(yuǎn)程溝通的效果顯然不如面對面溝通。

由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財務(wù)信息在由各部門傳遞到財務(wù)共享。

2.如何有效的建立財務(wù)共享中心,需要注意點(diǎn)什么呢

企業(yè)的財務(wù)信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)的基礎(chǔ)和保障， 只有在信息系統(tǒng)支持下，財務(wù)共享服務(wù)模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務(wù)對象提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應(yīng)迅速的服務(wù)。

因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務(wù)平臺順利搭建的關(guān)鍵因素。

建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標(biāo)準(zhǔn)和一個流程標(biāo)準(zhǔn)，這樣整合可以更快。在財務(wù)共享服務(wù)中心模式下，遠(yuǎn)程財務(wù)流程要求建立強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT平臺。

其中，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是財務(wù)共享服務(wù)平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務(wù)制度固化在統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，由信息系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實(shí)。如果集團(tuán)原本使用多種ERP系統(tǒng)，那必須先在集團(tuán)內(nèi)推行統(tǒng)一的ERP。

如果系統(tǒng)間實(shí)在無法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。搭建財務(wù)共享服務(wù)中心體系，也必需完成財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。

財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)與OA系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、資產(chǎn)負(fù)債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對接，基本實(shí)現(xiàn)了各信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。財務(wù)共享中心建成后將是流水線式的財務(wù)核算模式，財務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財務(wù)鏈進(jìn)行崗位配置，而流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享服務(wù)中心的建成同樣需要系統(tǒng)進(jìn)行支撐。

因?yàn)橄到y(tǒng)可實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流、實(shí)物流和價值流的同步，系統(tǒng)可記錄各業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)的響應(yīng)速度，同樣系統(tǒng)可協(xié)助你完成數(shù)據(jù)歸集和管理報表生成。財務(wù)共享服務(wù)中心模式優(yōu)勢（一）成本降低1、節(jié)約人工成本人工成本的降低有兩種情況：一是在業(yè)務(wù)量不增加的情況下人員要減少，這是直觀的成本降低；二是在業(yè)務(wù)量增加的情況下人員不增加，這是一種相對的節(jié)省。

資源、業(yè)務(wù)共享前，各個單位和地區(qū)都要設(shè)置相同的崗位，企業(yè)要付出相同的成本。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，在公司業(yè)務(wù)量整體不變的情況下，運(yùn)用財務(wù)共享信息平臺，將資源、業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心后，通過流程的優(yōu)化和IT系統(tǒng)支撐，一個人能處理幾個單位相同崗位的業(yè)務(wù)，還可以減少財務(wù)人員和中間管理層的數(shù)量從而使企業(yè)的人工成本得以降低。

同時，在新建立的財務(wù)共享服務(wù)中心可以建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵制度，可以顯著地提高員工的工作效率。2、內(nèi)部管理成本降低財務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，業(yè)務(wù)處理的流程化、專業(yè)化；同時消除了重復(fù)的、非增值的作業(yè)，極大地提高了效率，間接地降低了內(nèi)部管理成本。

（二）服務(wù)質(zhì)量與效率提高基于IT系統(tǒng)的強(qiáng)力支撐，財務(wù)共享服務(wù)模式能夠把復(fù)雜的工作變得標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、細(xì)分化，企業(yè)工作效率和質(zhì)量將得到進(jìn)一步提升。通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，可以對所有子公司采用統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，廢除繁冗的步驟和流程。

同時，財務(wù)共享服務(wù)中心可以擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標(biāo)，并具有一定的流程審批權(quán)限，這樣既可以及時跨地區(qū)、跨部門的數(shù)據(jù)整合，又可以起到公司內(nèi)部權(quán)力制衡的效果。（三）提升企業(yè)競爭力，增強(qiáng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的潛力1、整合能力和核心競爭力提高公司在新的地區(qū)建立子公司或收購其它公司，“共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的子公司提供服務(wù)。

同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)，而將其它的輔助功能通過“共享服務(wù)中心”提供的服務(wù)完成?！肮蚕矸?wù)中心”將企業(yè)管理人員從繁雜的非核心業(yè)務(wù)工作中解放出來。

這樣將使其更集中精力在公司的核心業(yè)務(wù)上，從而更好的為公司創(chuàng)造價值。同時，在公司成立新公司或收購其他公司，該中心還能快速、有效的為新建的子公司提供財務(wù)服務(wù)，以提高資源整合的速度，達(dá)到資源最優(yōu)配置。

該中心還可以獨(dú)立的為其他公司提供有償?shù)呢攧?wù)服務(wù)，形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。2、促進(jìn)企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)模式有助于企業(yè)更快地建立新業(yè)務(wù)，不必考慮為新業(yè)務(wù)建立財務(wù)部等職能支持部門，因?yàn)檫@些財務(wù)共享服務(wù)中心都可以為其提供。

因此，企業(yè)變得更加靈活，更具備規(guī)模擴(kuò)張的能力。（四）財務(wù)管理水平與效率提高由于共享財務(wù)服務(wù)中心模式對所有子公司采用相同的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程，擁有相關(guān)子公司的所有財務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)匯總、分析更容易跨地域、跨部門整合。

同時，某一方面的專業(yè)人員相對集中，公司較易提供相關(guān)培訓(xùn)，“共享服務(wù)中心”人員的總體專業(yè)技能較高，提供的服務(wù)更專業(yè)。此外“，共享服務(wù)中心”的模式也使得IT系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

（五）向外界提供商業(yè)化服務(wù)公司可以利用“共享服務(wù)中心”向其它公司提供有償服務(wù)，獲取更多利潤。三、財務(wù)共享服務(wù)中心模式缺陷（一）遠(yuǎn)程服務(wù)，溝通不暢由于財務(wù)共享服務(wù)模式采用的是遠(yuǎn)程集中服務(wù)，與業(yè)務(wù)單位的溝通至關(guān)重要。

財務(wù)工作是業(yè)務(wù)單位重要業(yè)務(wù)，涉及到采購、計劃、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)等各個方面如。溝通對象多，溝通的業(yè)務(wù)范圍廣，遠(yuǎn)程溝通的效果顯然不如面對面溝通。

由于各公司或部門分處不同地區(qū)，財務(wù)信息在由各部門傳遞到財務(wù)共享服務(wù)中。

3.房地產(chǎn)企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心注意事項有哪些?

對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，財務(wù)共享服務(wù)中心的搭建并非是一個一蹴而就的過程，而是一項長期工程，其目標(biāo)在不同階段往往不盡一致，因此，在不同的時期，其關(guān)注的側(cè)重點(diǎn)也不一樣。

一、規(guī)劃與定位 毫無疑問，企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)中心必須有清晰的定位，這是企業(yè)決定是否應(yīng)該搭建財務(wù)共享中心以及對搭建策略進(jìn)行選擇的前提和基礎(chǔ)。在財務(wù)共享中心目標(biāo)明確的情況下，企業(yè)還要對具體的業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分。

即決定哪些業(yè)務(wù)流程可以納入到財務(wù)共享中心，哪些業(yè)務(wù)需要保留在傳統(tǒng)的財務(wù)會計部門。目前國內(nèi)大型房企的組織結(jié)構(gòu)一般為三個層級：集團(tuán)公司、地區(qū)公司、項目公司。

就業(yè)態(tài)而言，往往會涉足多個領(lǐng)域，如住宅、購物中心、酒店、寫字樓等。不同的業(yè)態(tài)，其核算對象、科目往往也會有所不同。

通常而言，房企“財務(wù)共享中心”建設(shè)思路為：將主要從事賬務(wù)處理的財務(wù)會計工作與為企業(yè)進(jìn)行投、融資管理、提供決策依據(jù)的財務(wù)管理職能分離；將那些可標(biāo)準(zhǔn)化、大批量、專業(yè)要求高、大量重復(fù)特點(diǎn)的業(yè)務(wù)納入財務(wù)共享服務(wù)中心的工作范圍。對需要直接面對客戶、外部單位和部門的收款、融資、稅務(wù)事項、預(yù)算控制、財務(wù)年檢、審計等地域要求比較高的業(yè)務(wù)處理保持不變。

二、人員管理 財務(wù)共享服務(wù)中心搭建，必須要具備相應(yīng)的組織基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)與員工的支持程度如何，往往是財務(wù)共享服務(wù)項目能否取得成功的關(guān)鍵所在。

事實(shí)證明，如何解決“人的問題”，確實(shí)是眾多企業(yè)特別是一些國企在搭建財務(wù)共享服務(wù)中心時所遇到的主要難題之一。當(dāng)前，很多房企通過案例研究、調(diào)研等方式，對于財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)有了初步概念，而且很多企業(yè)本身也達(dá)到了建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)，但是，有相當(dāng)一大部分企業(yè)卻并沒有付諸行動，對建設(shè)財務(wù)共享中心畏手畏腳。

從管理層的角度來說，以CEO為代表的管理層對財務(wù)服務(wù)共享中心不支持，其中一個原因是由于宣傳、勸導(dǎo)工作沒有真正觸動到企業(yè)管理者的內(nèi)心，同時企業(yè)當(dāng)下也并沒有經(jīng)受足夠的財務(wù)和運(yùn)營壓力促使企業(yè)管理者做出改變。對于基層的財務(wù)人員而言，財務(wù)共享中心的搭建同樣是一個問題。

在財務(wù)共享服務(wù)模式下，金字塔式的組織架構(gòu)被扁平化的服務(wù)組織所代替，個性化的管理被標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)所代替，原有組織和流程中某些角色和職能將發(fā)生變化，這些變革勢必會打破原有的工作平衡，使得財務(wù)共享服務(wù)項目在內(nèi)部遭遇重重阻力。在財務(wù)共享服務(wù)搭建的過程中，人員管理是一項極為重要的工作。

企業(yè)需要抱有足夠耐心，對各層級干部和員工進(jìn)行大量宣貫工作，真正觸動他們內(nèi)心，獲取他們的支持，企業(yè)要在人才培養(yǎng)及員工發(fā)展路徑方面有周密的安排和規(guī)劃。三、流程再造 實(shí)行財務(wù)共享服務(wù)之前，企業(yè)的報賬、核算、結(jié)算的流程都是分散在各業(yè)務(wù)單元單獨(dú)進(jìn)行的，每個業(yè)務(wù)單元都有自身的流程，而每個流程上的運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn)、效率和風(fēng)險管理規(guī)范都不盡相同。

而要建立財務(wù)共享服務(wù)中心，就要對各項流程進(jìn)行再造。財務(wù)共享服務(wù)所需的流程類型大致包括業(yè)務(wù)核算流程、財務(wù)操作流程、內(nèi)部運(yùn)營管理流程以及配套的業(yè)務(wù)流程。

進(jìn)行流程再造時應(yīng)根據(jù)各流程特點(diǎn)、企業(yè)自身訴求等因素而展開。需要格外強(qiáng)調(diào)的是，在具體財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)踐中，往往會傾向于先實(shí)現(xiàn)財務(wù)的集中化，例如，收入集中核算、成本費(fèi)用集中核算、資產(chǎn)集中核算、會計檔案集中和報賬支持等集中后，再進(jìn)行財務(wù)流程的再造，即本著先集中后改造的思路進(jìn)行流程再造。

這是由于在業(yè)務(wù)集中的過程中，對其流程進(jìn)行改造的成本最低，且比較而言，也更加容易。四、IT系統(tǒng)搭建 一個集中、完善的信息系統(tǒng)平臺是實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享的基礎(chǔ)和保障。

在系統(tǒng)平臺建設(shè)過程中，遵循“整體規(guī)劃、分布實(shí)施”的原則：以財務(wù)業(yè)務(wù)驅(qū)動為基礎(chǔ)，指導(dǎo)共享中心的IT架構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計；加強(qiáng)系統(tǒng)之間的集成，實(shí)現(xiàn)各個系統(tǒng)之間的協(xié)同；提高數(shù)據(jù)的完整性、一致性，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享；財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密集成，保證財務(wù)與業(yè)務(wù)信息的一致性；整合系統(tǒng)之間的接口，規(guī)范數(shù)據(jù)在系統(tǒng)之間的流轉(zhuǎn)。在房地產(chǎn)企業(yè)中，以住宅業(yè)態(tài)為例，所用到的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)主要包括：售樓管理系統(tǒng)、租賃管理系統(tǒng)、物業(yè)管理系統(tǒng)、停車場管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、房地產(chǎn)項目管理系統(tǒng)等。

這些系統(tǒng)中的收支業(yè)務(wù)都需要與財務(wù)共享服務(wù)中心的財務(wù)管理系統(tǒng)做好對接工作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理的自動化。五、運(yùn)營管理 在財務(wù)共享服務(wù)中心建成之后，房企必須規(guī)劃財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理體系。

財務(wù)共享服務(wù)中心，和企業(yè)傳統(tǒng)的財務(wù)組織不同，不能夠再沿用傳統(tǒng)的財務(wù)組織的運(yùn)營管理方式，必須針對財務(wù)共享服務(wù)中心本身的特點(diǎn)，以及本企業(yè)的需要，重新建立財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理體系。財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營管理體系包括制定服務(wù)水平協(xié)議、績效管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、人員管理、知識管理、制度管理、服務(wù)管理、內(nèi)控與質(zhì)量管理等等。

4.怎樣做好人力資源共享服務(wù)中心的管理工作

我認(rèn)為，不一定！其實(shí)貴的是人，而不是才。

唐駿之才，在九百多萬平方公里的中國遍地可見，而如此之唐駿，世界卻僅有一個。因此，談及人力資源管理，我們必須先從人談起。

我認(rèn)為，做好人力資源工作必須以人為本。 一方找不到滿意的工作，另一方找不到滿意的人才。

在這人才貴得離譜的今天，“雇用兩難”已成為當(dāng)今普遍存在的問題。在此時人力資源的重要性就凸顯了出來。

其實(shí)人才就在你身邊！許多專家都提到過，用人應(yīng)該用合適的人，而并非一定要追求十分尖端的人才。所以，選好人、用好人不僅是老板們的問題，人力資源部門應(yīng)該發(fā)揮重要的作用。

民營企業(yè)中人力資源部情況 調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，除較大的企業(yè)外，許多中小型企業(yè)的企業(yè)主對人力資源部門理解還停留在普通的人事部，甚至是行政部下面一個工作崗位的狀態(tài)，他們認(rèn)為就是招一些人和辭掉一些人而已。這種類型的企業(yè)很多，小型的公司、貿(mào)易型的企業(yè)一般不設(shè)人力資源部門。

那么為什么會存在這些情況呢？我認(rèn)為有兩個方面的原因，一個是企業(yè)主自身素質(zhì)的問題；另一方面是建立人力資源部門成本的問題、管理的問題。 福建信泰新材料科技有限公司董事長助理劉雙鋼先生認(rèn)為，傳統(tǒng)意義上的人力資源部門主要從事招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展、薪金福利設(shè)計等方面的工作，但是伴隨著現(xiàn)代企業(yè)對人力資源部門工作要求和期待的提升，部門角色的轉(zhuǎn)變逐漸具備了外在的條件，當(dāng)然這與人力資源部門本身不滿足于單純的行政管理職能有著很大的關(guān)系。

他認(rèn)為在未來的世紀(jì)中人力資源部門的角色將向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。但著眼于目前的現(xiàn)實(shí)，人力資源部門最終完成這種轉(zhuǎn)變還要有相當(dāng)長一段路好走。

據(jù)了解，該集團(tuán)人力資源部主要分為兩大塊：即功能部門和業(yè)務(wù)部門。功能部門內(nèi)又有招聘、培訓(xùn)、薪資福利、組織發(fā)展、信息系統(tǒng)部門、員工關(guān)系、保安部以及員工服務(wù)等八大職能；另一大塊在業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，業(yè)務(wù)部里面的人力資源部分主要負(fù)責(zé)根據(jù)本業(yè)務(wù)部門的發(fā)展情況，制定相應(yīng)的人力資源解決方案。

這次調(diào)查，筆者主要以中小企業(yè)入手，然而像信泰集團(tuán)這樣建立人力資源部門的企業(yè)不多。調(diào)查結(jié)束顯示，我省民營企業(yè)要加強(qiáng)人力資源的認(rèn)識和培育。

人力資源部門的作用 做好人力資源管理工作，首先要知道人力資源部門的職責(zé)和作用。在本次調(diào)查中，筆者發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的人力資源部門經(jīng)理竟然不知道該部門的職責(zé)和作用。

我認(rèn)為，人力資源部門是現(xiàn)代企業(yè)職能部門的重要組成部分。隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來，人力資源作為企業(yè)競爭的核心資源之一，在全球化和高度市場化的資源配置中，要想建立企業(yè)核心競爭力，人力資源部門的作用非常重要，必須突破傳統(tǒng)意義上的流程性職能，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，實(shí)施戰(zhàn)略管理職能。

人力資源管理的重點(diǎn) 做好人力資源管理工作，主要要做到以下幾點(diǎn)：一是培訓(xùn)工作；二是績效考核；三是建立良好的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。 培訓(xùn)工作是在人力資源管理中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。

不管是新人，還是老員工，統(tǒng)一思想、與時俱進(jìn)，都是企業(yè)管理所要求的一部分。在此次調(diào)查中，一個民營企業(yè)的管理人員提出：培訓(xùn)雖然僅僅是企業(yè)人力資源管理的一部分，但其在培育和加強(qiáng)能力的過程中扮演了核心的角色，并逐漸演變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要一環(huán)。

科學(xué)的培訓(xùn)將不斷提高企業(yè)經(jīng)理和員工的個人技能，促進(jìn)他們適應(yīng)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的飛速變革，提高處理更新、更具挑戰(zhàn)性任務(wù)的能力，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。他認(rèn)為，要做好培訓(xùn)工作首先要對受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查，最好是設(shè)計問卷，也可以與受訓(xùn)者直接溝通，作為需求調(diào)查的補(bǔ)充。

只有這樣，才能做到更有針對性得有的放矢，為避免走進(jìn)培訓(xùn)誤區(qū)。 績效考核是促進(jìn)工作效率，減少內(nèi)耗的主要措施之一。

關(guān)于績效考核，目前很多企業(yè)認(rèn)為不僅僅是人力資源部門的工作，應(yīng)該是關(guān)乎整個企業(yè)，績效管理應(yīng)成為部門經(jīng)理、員工個人、人力資源部共同承擔(dān)的工作。其實(shí)這是一種錯誤的認(rèn)識。

筆者認(rèn)為，績效考核是人力資源管理中最為關(guān)鍵的一部門。但涉及到各個部門，需要各個部門的緊密配合完成。

由于績效考核面比較廣、現(xiàn)成案例比較多，在這里筆者重點(diǎn)談六點(diǎn)注意事項：一是：績效考核的目的要明確；二是：考核實(shí)施工作要分步驟進(jìn)行；三是：考核指標(biāo)或要素的選取和設(shè)計工作要根據(jù)實(shí)際需求；四是：關(guān)于涉及員工切身利益的工資改革要慎重；五是：績效考核的配套組織體制要健全；六是：要樹立正確的績效考核思想。 建立良好的企業(yè)文化、培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。

因此，我認(rèn)為，人力資源管理的重點(diǎn)是認(rèn)識人性、尊重人性，要以人為本，最大限度地調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性。因?yàn)?，人是現(xiàn)代人力資源管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

以人為本，就是要充分地認(rèn)識人、尊重人、關(guān)心人、依靠人、凝聚人、造就人、培養(yǎng)人，最大限度地滿足人的各種需求，發(fā)揮人的潛能，促進(jìn)人的全面發(fā)展。以人為本，必須樹立正確的人才觀。

以人為本就是把人作為發(fā)展的目的。人才是第一位的生產(chǎn)要素，因而要建立科學(xué)的人才評價體系，要不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份，而要把品德、知識。

5.財務(wù)共享中心預(yù)算管理有哪些

對于一個企業(yè)來說，預(yù)算是非常重要的，那么預(yù)算管理和預(yù)算軟件更為重要。財務(wù)共享中心是將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分散在不同地域的各子、分公司及獨(dú)立核算單位和企業(yè)集團(tuán)接收財務(wù)外包單位的某些事務(wù)性功能（賬務(wù)處理、費(fèi)用報銷、資金支付、工資福利處理等）集中起來進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化處理，克服企業(yè)集團(tuán)因新開工施工項目重復(fù)投入和效率低下的弊端；提高財務(wù)信息傳遞的及時性、準(zhǔn)確性、可靠性；增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的管理制度的執(zhí)行力，并達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)作成本。

隨著國家加大對國內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投入，以及一帶一路的合作發(fā)展和倡議，企業(yè)集團(tuán)不斷的發(fā)展和壯大，出現(xiàn)以下共性問題：其一，財務(wù)數(shù)據(jù)不能及時反饋以滿足各類需求。集團(tuán)化經(jīng)營過程中，由于管理機(jī)構(gòu)層次多，導(dǎo)致財務(wù)報告級次多，流程長、速度慢，不能及時、準(zhǔn)確、完整的反饋相應(yīng)的財務(wù)動態(tài)信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機(jī)構(gòu)的需求。其二，企業(yè)集團(tuán)資源整合價值低。企業(yè)集團(tuán)各類機(jī)構(gòu)往往不僅出現(xiàn)大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業(yè)各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象。由于無法形成集中管控、資源共享，內(nèi)部資源利用效率普遍低下，甚至出現(xiàn)管理失控的現(xiàn)象，現(xiàn)有的管理體制難以為企業(yè)集團(tuán)帶來經(jīng)營效率和經(jīng)營效益。其三，管理成本居高不下。企業(yè)集團(tuán)子、分公司、以及獨(dú)立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機(jī)構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)集團(tuán)的管理層級越來越復(fù)雜，越來越臃腫，造成企業(yè)集團(tuán)管理成本大幅上升。

綜合上述，企業(yè)集團(tuán)結(jié)合本單位實(shí)際情況，重建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，梳理企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)中遇到的阻力和障礙，以點(diǎn)到面的試點(diǎn)，逐步在子、分公司、獨(dú)立核算單位，或者劃分不同的片區(qū)實(shí)施財務(wù)共享中心，并不斷地挖掘財務(wù)共享中心和本單位廣大財務(wù)人員的價值，使得原有的成本中心逐步走向市場轉(zhuǎn)化為利潤中心，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

時間到了2017年，科學(xué)技術(shù)正在不斷的發(fā)展和進(jìn)步，所以有很多新的理念也在不斷的出現(xiàn)，移動報銷操作簡單，成本低，處理事務(wù)高效快捷。綜上所述，要想有效強(qiáng)化企業(yè)的內(nèi)部控制，僅僅依靠幾個人是不夠的，它需要企業(yè)全體人員的共同參與。因?yàn)?，?qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制，這還是一個較為復(fù)雜的過程。企業(yè)應(yīng)積極建立財務(wù)共享服務(wù)中心，完善內(nèi)部控制機(jī)制，提高企業(yè)工作人員的誠信度，使財務(wù)工作更具透明性和公平性，從而提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，為企業(yè)長久穩(wěn)固的發(fā)展保駕護(hù)航。

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