epc(什么是EPC項目?怎么做好EPC項目管理?)

1.什么是EPC項目?怎么做好EPC項目管理?

EPC是英文“Engineering Procurement Construction”的簡稱，是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。通常公司在總價合同條件下，對其所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度進行負責。

如何做好進度管理與成本管理也是EPC總承包管理成功的關鍵。

進度管理上

在EPC總承包項目初始階段，重視設計工作的運行，此階段完成的工作是后期工作指導性文件，是后期工作順利開展的前提條件，也是控制項目質(zhì)量和費用的關鍵。全面統(tǒng)籌安排長周期訂貨設備和長周期施工單項工程，確立關鍵線路，保證施工進度及安裝需要。如長周期設備的詢價工作；對非關鍵線路的設備，采用在不影響工程總工期的前提下，降低臨時庫存，基本做到大型設備不入庫，節(jié)省二次倒運費用。

認真做好施工前的技術準備、物資準備、勞動組織準備、施工現(xiàn)場準備、施工場外準備等，對合理供應資源加快施工速度，提高工程質(zhì)量，確保施工安全，都有重要作用。在施工過程中的進度管理重點就是根據(jù)施工計劃，與設計、采購的綜合協(xié)調(diào)，包括圖紙的按期到位，設備材料的催交催運等。

成本管理上

1、工程總費用的預測預控

EPC承包商責任大，風險高，因此承包商在承接總包工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，所以EPC總包合同的工程造價水平一般偏高；對一個工程項目進行總成本預測，是確保該工程項目能否達到期望值的一個重要手段。

2、細化施工管理，制定詳細計劃，控制施工階段的費用支出

施工階段是暴露問題最多的階段，前期的規(guī)劃、設計、設備、材料等全部要在施工階段主動的或被動的接受檢驗，各項工作中存在的問題會大量的暴露出來，如果不能妥善的處理這些問題，工程項目總體質(zhì)量難以保證，工程進度就會拖延，投資就會失控。所以在項目開工伊始，項目經(jīng)理就要組織設計、采購、施工控制及專業(yè)負責人針對該工程的特點、難點編制施工組織設計，制定詳細的施工圖、設備及原材料采購、施工進度等計劃，與分包單位一起編制勞動力、機具等進場計劃。

EPC總承包模式優(yōu)勢：

較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢

（一） 強調(diào)和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調(diào)和發(fā)揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。

（二） 有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

（三） 建設工程質(zhì)量責任主體明確，有利于追究工程質(zhì)量責任和確定工程質(zhì)量責任的承擔人。

2.EPC模式是什么?

在EPC模式下，創(chuàng)建學習型項目應引起注意的幾個問題 一是管理程序。

主要有兩種模式，成熟型：由業(yè)主派出機構—監(jiān)理——總承包商——分包商—施工隊伍組成，總承包商是主要管理者，第一中標人，總承包商對業(yè)主負責，承包商對總承包商負責；發(fā)展型：由業(yè)主—業(yè)主現(xiàn)場代表—監(jiān)理——總承包商（分包商）—施工隊伍組成，總承包商和分包商視同為第一中標人，業(yè)主公司的職能部門直接插手施工管理，現(xiàn)場代表負責日常的聯(lián)絡，總承包商也只有少數(shù)現(xiàn)場管理人員，承包商直接接觸以上四個方面人員。 青蘭山項目屬于后者。

二是利益分配。實行EPC的最終目的，就是要使設計和施工過程深度交叉，能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低投入。

設計階段是對工程造價影響最大的環(huán)節(jié)，工程造價的90%在設計階段就已經(jīng)確定，施工階段影響項目投資僅占5%左右。 以上兩種管理程序，引起利益分配的極大不同。

成熟型的最大利益者是總承包商（分包商是其中的一羹），他們與設計院是一體的，因此非常關注設計，為了獲取利益的最大化，中標后設計的優(yōu)化是非常明顯的，他們清醒地認識到設計屬于案頭工作，進行設計修改優(yōu)化的成本是很低的；而發(fā)展型管理模式，總承包商只是一名取管理費的管理者，利益爭取的主體是分包商，設計的優(yōu)化不是完全由總承包商的利益推動的，而是在分包商的利益要求下改進的，這是因為分包商在發(fā)展型EPC模式下費用已基本包干，總承包商已經(jīng)進行了風險轉(zhuǎn)移。 三是文化建設。

不同的管理思路、不同的文化沉淀，需要在一個項目上融合，必然就需要搭建一個對等的平臺。業(yè)主、總承包商、分包商等管理者，由于從事的行業(yè)不同，展現(xiàn)自我的方式不同，充分體現(xiàn)著各自的文化內(nèi)涵。

在外觀展示上，有要求搭便車的，必須在對方觀感物體上署個名，同臺亮相；有強烈要求展示的，同臺各顯風騷；有不予理睬的，只準體現(xiàn)業(yè)主或總承包商形象，這是因為他們認為管理者是他們，分包商只是“干活”的。 在文化內(nèi)涵上，成熟型EPC項目因為管理程序是明確的，責任是到位的，顯得相對融洽一些；在發(fā)展型EPC項目上，文化理念的碰撞尤其突出，插手的多，決策的少，凡事決定權不在現(xiàn)場管理者，而在業(yè)主公司職能部門或更高領導者，這就引起了代表著各自項目文化建設的現(xiàn)場諸多管理者理念的交雜、碰撞，管而不決，決而不管的狀況時有出現(xiàn)。

在EPC模式下，創(chuàng)建學習型項目的思路與對策 超前學習，思想必須適應。EPC模式，是在市場經(jīng)濟條件下成長起來的一種施工方式，雖是國外引進，但具有濃厚的中國特色。

對此，參與者必須要有清醒的認識。從思想上充分認識到EPC是新的施工管理模式，有很多先進的內(nèi)容要通過學習進行掌握，同時要清醒地看到，其具有的中國特色使EPC的管理層次在不斷增多，管理趨于復雜化。

項目的管理者思想意識上要超前，要通過學習EPC知識掌握其實質(zhì)，從而在決策上有依據(jù)，在順應管理上有對策；同時要引導職工，積極適應管理模式復雜化給施工帶來的諸多“不便”，避免產(chǎn)生抵觸情緒，或認為與以前自己的施工行為不合拍，消極施工或在施工生產(chǎn)中產(chǎn)生不愉快的對抗行為。 主動學習，管理要求順應。

EPC模式不是我們分包商能夠決定或影響的，它是由業(yè)主的管理模式和對EPC的理解程度而形成的，我們只有積極主動地去適應，去接納，以加強學習應對不同層次管理，才能理順工作關系，確保管理順暢。這就是要在自身管理的基礎上，通過會議、對方給予的管理制度，以及現(xiàn)場提出的要求等對對方的管理進行學習摸索，看其管理優(yōu)點，窺其管理程序，摸準其脈搏，以便對癥下藥；在外部關系的處理上要剛柔并重，既不能成為“唐僧肉”，又要理清思路，確保外部渠道暢通，確保管理工作的順暢。

善于學習，技術做到過硬。工程施工，關鍵在于說話硬氣，其中技術上的硬氣是最能服眾的。

EPC模式下，業(yè)主基本不是建筑行業(yè)的，總承包商大多是設計單位，他們對工程施工是“看熱鬧”的，雖不是外行但絕不是內(nèi)行，管理者大多學歷高，能力強，但因不熟悉施工，本本主義嚴重，現(xiàn)場實際管理經(jīng)驗差。 總承包商與分包商就像里外兩張皮，外皮約束內(nèi)里，容易產(chǎn)生沖突。

如果業(yè)務技術不精，會讓我們跟著他們的步伐走。要有主動性，就必須抓好施工的組織管理，要求現(xiàn)場指揮人員施工經(jīng)驗足，技術人員充分掌握施工工藝流程，能夠及時解決施工難題。

這就要通過進行學習型項目的創(chuàng)建，搞好專業(yè)技術的學習，在傳幫帶過程中迅速領會工程要領，在理論與施工實踐的充分結合中抓住機會，學習業(yè)務知識，掌握過硬本領。 創(chuàng)新學習，管理實現(xiàn)新穎。

現(xiàn)行的EPC模式，是中外結合的產(chǎn)物，摸不著、看不見的內(nèi)涵比較多。要真正實現(xiàn)接納這一新事物，就必須以主動創(chuàng)新學習的姿態(tài)，在創(chuàng)建學習型項目中實現(xiàn)學習型項目的創(chuàng)建，領導者要學習新的管理思路，技術人員要學習新的施工組織模式，一線作業(yè)者要學習新的作業(yè)規(guī)章。

只有這樣，我們才能在管理程序、利益分配、文化建設方面既保持相對的獨立性，亮出自己的亮點，又能使之與EPC模式有序接軌，確保施工生產(chǎn)的順利進行。 總之。

3.什么是EPC,EPCM,EP,EC,PM,PMC管理模式

EPC，是Engineering, Procurement,Construction三個英文字母的縮寫，也就是設計+采購+建設，就是我們常說的總承包。

EPCM加上了一個Management，意思是你雇一個EPCM管理公司來替你管理以上3項內(nèi)容。 EPCM模式，即設計采購與施工管理（EPCM——Engineering Procurement Construction Management）是指，承包商全權負責工程項目的設計和采購，并負責施工階段的管理，這是一種目前在國際建筑業(yè)界通行的項目交付模式。

同時，EPCM管理方還需要對項目的其他方面進行管理，如：設計、采購和施工階段的進度，與相關部門的溝通，準備成本規(guī)劃、成本估算和文件控制等。 由于它對工程承辦企業(yè)的總包能力、綜合能力，以及技術和管理水平的要求較高，而國內(nèi)大多數(shù)施工企業(yè)在項目管理、技術創(chuàng)新、信息化建設上與國際水平還有一定的差距，因此EPCM模式在國內(nèi)尚未得到普及和推廣。

EPCM模式的特點分析 在EPCM模式下，業(yè)主提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘 察、設計、材料、設備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的一家管理公司 （EPCM管理方）負責實施；由EPCM管理方根據(jù)業(yè)主的要求，為業(yè)主選擇、推薦最適合的分包商來協(xié)助完成項目，但其本身與分包商之間不存在合同關系，也無需承擔合同與財政風險。 PMC是 Project Management Control Team PMC就是項目管理公司，一般是由國際上比較知名的工程公司來承擔，比如Fost wheeler,Fluro等，主要做項目前期的策劃和評估，然后和業(yè)主一起組織對項目進行EPC或EPCM模式的發(fā)包，并代表業(yè)主負責對項目執(zhí)行過程中進行全面管理。

4.國際EPC項目的實施要點有哪些?

近年來，國際工程承包市場中的交鑰匙工程項目（即EPC項目）逐漸增多，EPC項目的實施運作，也越來越受到重視，如何運作好國際EPC項目，成為許多國際工程承包商的一個重要課題。

現(xiàn)結合俄羅斯南薩哈林太平洋酒店項目，就其不同于國際施工總承包項目的地方，淺談一下國際EPC項目實施中的要點。 項目簡介 俄羅斯太平洋酒店項目位于俄羅斯薩哈林州南薩哈林斯克市區(qū)，其業(yè)主是俄羅斯一家私營股份公司。

工程的總建筑面積為11, 526平方米，地下1層，地上8層，局部9層。酒店有149套客房，還設有廚房、餐廳、酒吧、健身中心、會議中心等。

本項目為“交鑰匙”工程，要求按歐洲三星級酒店標準設計施工，工程內(nèi)容包括酒店土建、裝修、機電系統(tǒng)的設計和施工，全部酒店家具、設備以及營業(yè)用品的采購和安裝。 項目工期為19個月。

EPC項目實施要點一：詳細的前期市場調(diào)研和整體實施方案的確定 對于國際EPC項目，開始階段的市場調(diào)研非常重要，它直接影響以后項目的實施方案、設計以及成本等。通過對當?shù)厥袌龅脑敿氄{(diào)研，給項目下一步的實施提供綱領性的指導意見。

如果沒有市場調(diào)研，國際EPC項目的實施就會陷入與當?shù)貙嶋H情況脫軌的盲動性深淵，可直接導致項目實施的失敗。在項目投標（或議標）時，承包商已經(jīng)就當?shù)氐氖袌銮闆r做過調(diào)研，不過對于項目實施一般是不夠的，除非對當?shù)氐那闆r已經(jīng)十分了解，否則，一定要針對當?shù)厥袌龅母鞣N情況，在投標期間市場調(diào)研的基礎上，做進一步的詳細調(diào)查。

當?shù)厥袌銮闆r的調(diào)研主要包括工程實施及交驗標準、相關的法律法規(guī)、當?shù)睾蛧H經(jīng)濟狀況以及地材供應和價格情況等。 1。

掌握工程實施及交驗標準， 對于工程的實施和交驗標準的調(diào)研，既要了解當?shù)丶夹g規(guī)范的要求，又要了解當?shù)丶夹g監(jiān)督及核查部門的實際執(zhí)行情況。 要在短時間內(nèi)詳細了解當?shù)叵嚓P的技術規(guī)范，是非常困難的，尤其在語言不通的國家，難度更大。

解決問題的捷徑是找一個類似的完工不久或在建的項目，現(xiàn)場了解情況；同時找了解當?shù)丶夹g監(jiān)督及核查要求的技術人員或設計院（由于EPC項目包含設計，一般都要與當?shù)氐脑O計院進行不同形式的合作）等了解當?shù)匾蟮闹攸c，可收到事半功倍的效果。 太平洋酒店項目實施前期，通過業(yè)主等渠道參觀了一個接近完工的酒店項目工地，一個已完工的酒店，一個在建的辦公樓項目，聘請了兩個當?shù)氐墓こ處?，通過這種方法，很快掌握了當?shù)鼐频觏椖繉嵤┲幸?guī)范要求的重點和應該注意的問題，為下一步的設計施工確定了依據(jù)，奠定了基礎。

2。 相關法律法規(guī)的了解 對當?shù)叵嚓P法律法規(guī)的調(diào)研包括當?shù)氐墓痉?、稅法、勞工法、外國勞務的輸入、材料進口、環(huán)保、保險等。

公司法和稅法涉及公司的注冊和經(jīng)營運作，勞工法和勞務輸入涉及項目實施人員的組建和管理，材料進口、環(huán)保和保險則是項目實施過程中的重要環(huán)節(jié)和因素。 除了了解各項當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)，聘請熟悉當?shù)叵嚓P律法的會計師和律師也很重要，尤其是較大的項目，這是必不可少的環(huán)節(jié)之一。

會計師和律師的工作及指導意見對于項目的順利實施非常重要。相關法律法規(guī)的了解，對于日后項目實施中的很多地方都會產(chǎn)生直接影響。

如：整體實施方案是采用本地化作業(yè)、還是依賴境外資源；材料設備是當?shù)刭徺I還是進口；進口時關稅和清關等情況；當?shù)卣畬τ谑褂镁惩鈩趧恿Φ囊?guī)定和相應的申請程序等。 太平洋酒店項目在實施過程中，聘請了一個當?shù)氐臅嫀?，也找了一家律師事務所作為法律咨詢，解決了項目運作過程中的對外財務和公司運作中的不少問題。

3。當?shù)睾蛧H經(jīng)濟狀況以及地材供應和價格情況的掌握 當?shù)睾蛧H經(jīng)濟狀況以及地材供應和價格情況主要是從項目運作的成本去考慮。

通過了解當?shù)睾蛧H經(jīng)濟狀況、地材供應和價格等，確定材料是當?shù)夭少忂€是進口，是隨用隨買還是保有一定的存儲量。在運作太平洋酒店項目時，通過市場調(diào)研了解到，俄羅斯的年通貨膨脹率在13%~15%，南薩哈林市的通貨膨脹率尤其高；盧布兌美元的匯率因俄羅斯經(jīng)濟復蘇的影響，使得盧布一路走強；南薩哈林因地理位置原因（俄羅斯東部的大島嶼），物資匱乏，價格較高，訂貨周期長；人民幣面臨升值，國際材料價格有上漲趨勢。

所有這些原因，促使項目部做出了盡量使用中國材料，及早從中國進口施工用材料設備的正確決定。 通過前期調(diào)查，要在工程設計開始之前，確定整體的實施方案（包括整體施工方案、材料設備的選購途徑、勞動力的來源等），給設計提供一個符合當?shù)貙嶋H情況的標準，給施工組織設計提供合乎當?shù)貙嶋H情況的詳細資料。

太平洋酒店項目由于工期較緊，合同簽約后即開始按照歐洲三星級標準進行設計，后來通過當?shù)乜疾?，發(fā)現(xiàn)許多設計方案存在問題，便在設計過程中進行了調(diào)整。比如設計開始時確定的酒店入口采用平開式兩翼旋轉(zhuǎn)門，后來調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，當?shù)貜奈词褂眠^這類旋轉(zhuǎn)門，運行期間的維護在當?shù)睾茈y解決，于是改成了在當?shù)匾延惺褂?，且便于維護的三翼旋轉(zhuǎn)門，不但去除了平開式兩翼旋轉(zhuǎn)門方案的隱患，而且降低了造價。

設計前進行詳細的市場調(diào)查，有時可以用更低的成本，。

5.什么是EPC項目?什么是EPC項目?怎么做好EPC項目管理? 愛問知

內(nèi)容簡介：什么是EPC項目？EPC項目是什么意思？怎么做好EPC項目管理？為了讓大家對什么是EPC項目有一個更清楚的認識，世界工廠網(wǎng)小編將在下文中為大家普及一點關于EPC項目管理的一些基礎知識。

什么是EPC項目從百度百科查得：EPC的英文意思是：Engineer,Procure,Construct頭字母縮寫。 EPC項目中文意思是是對一個工程負責進行“設計、采購、施工”，與通常所說的工程總承包含義相似。

EPC項目即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。此處的設計是指根據(jù)制造、加工等方面的科學與工程原理對機器、設備、裝置、系統(tǒng)等的機理與流程等方面進行設計。

不是對建筑物等的空間、功能的美化設計。通俗的講，EPC項目就相當于一個項目全部做了外包。

如何做好EPC項目管理知道了什么是EPC項目發(fā)，那么如何做好EPC項目管理呢？EPC項目采購管理就是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。 一般應從業(yè)主的角度考慮EPC建設模式，可以從這3個方面著手：（1）業(yè)主的目的和專業(yè)能力，如果不專業(yè)，EPC模式是可行的模式（2）EPC與傳統(tǒng)DBB模式的優(yōu)缺點（3）成本和對項目的控制。

6.什么是EPC項目

其中文含義是對一個工程負責進行“設計、采購、施工”，與通常所說的工程總承包含義相似，總承包：一般工程總承包是指對工程負責設計、采購設備、運輸、保險、土建、安裝、調(diào)試、試運行，最后機組移交業(yè)主商業(yè)運行，整個過程稱為工程的總承包，EPC與工程總承包兩者含義相近，工程總承包中還有解釋：設計采購施工中的EPC是英文Engineering,Procurementand,Construction的縮寫。

Engineering就是“設計”的意思。當“設計”理解時，Engineering與同樣可理解為“設計”的Design的含義大不相同。

一般說來，Engineering指根據(jù)制造、加工等方面的科學與工程原理對機器、設備、裝置、系統(tǒng)等的機理與流程等方面進行設計；而Design指對建筑物、構筑物的空間劃分、功能布置、各部分之間的聯(lián)系，以及外觀進行設計和審美與藝術的處理。 從這種區(qū)別中可以看出，設計-采購-施工合同一般不適合建筑工程的采購，設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責，Engineering（工程設計），Procurement（設備采購），國外的工程公司（國內(nèi)叫做設計院）負責給業(yè)主搞工程就是這種模式，三個階段都負責；EPC（全功能工程）公司和項目管理公司。

目前我國設計力量和施工力量總體過剩，設計隊伍和施工隊伍都存在“僧多粥少”現(xiàn)象，而專門從事全過程項目管理的力量卻十分薄弱，能為業(yè)主提供全過程項目管理服務和具有全功能工程承包能力的工程公司寥寥無幾，發(fā)育不全。以水利建設行業(yè)為例，雖然有一些總承包公司，但絕大部分設計、施工單位都還不具備單獨進行全功能工程全過程總承包能力。

造成這種現(xiàn)狀的原因，一是對全過程項目管理能為項目和業(yè)主創(chuàng)造可觀效益這一點認識不足。實踐證明，全過程項目管理是一種高附加值的服務活動，是最能為業(yè)主創(chuàng)造價值和效益的一種服務。

二是對項目管理要求具備較高的知識和技能，也就是項目管理需要專業(yè)化這一點認識不足。 國內(nèi)有相當多的業(yè)主和主管領導認為項目管理很簡單，誰都可以管理，因而不愿意委托專業(yè)化的工程承包公司實施工程項目管理。

為迅速扭轉(zhuǎn)這種局面，必須在我國大力培育EPC全功能的工程公司或項目管理公司。我國大型設計院最有條件改建為EPC全功能的工程公司或項目管理公司。

因為設計在工程建設中起主導作用，設計院人才較集中，人才資源豐富。

7.EPC模式有什么基本特征

在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應該過于嚴格地控制總承 包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。

譬如，發(fā)包 人（業(yè)主）不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發(fā) 包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進度、了解工程質(zhì)量是否達到合同要求， 建設結果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設工程的功能標準。

發(fā)包人（業(yè)主）對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過 程控制模式和事后監(jiān)督模式。 所謂過程控制模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包 商"設計、采購、施工"的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。

發(fā)包人（業(yè)主） 通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介人對項目實施過程的管理。 FIDIC編制 的《生產(chǎn)設備和設計、施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種 模式。

所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）一般不介入對項目實施過程 的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程 進行事后監(jiān)督。 FIDIC編制的《設計、采購、施工合同條件（1999年第一 版）》即是采用該種模式。

EPC總承包項目的總承包人對建設工程的"設計、采購、施工"整 個過程負總責、對建設工程的質(zhì)量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總 責。也即總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。

8.EPC項目的實施要點有哪些

項目的索賠來源：考試大 國際EPC項目索賠，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：業(yè)主對于工程功能的變更；業(yè)主對于工程等級（或檔次）的變更；業(yè)主對于已確認的施工設計的變更；由于以上變更而引出的其他費用。

對于國際EPC項目的索賠，承包商要從設計階段開始做工作，注意收集資料，保存原始記錄。 設計階段是索賠中不同于施工總承包項目的關鍵階段。

設計階段本身會有一些功能上的變更，同時其原始資料也是以后變更和索賠的重要依據(jù)。 綜述：由于EPC項目是把設計和施工放在一起交給承包商進行實施，可以將設計和施工更好地融合在一起，進而降低造價。

既然如此，在EPC項目的實施中，就應該在施工總承包項目的基礎上，突出設計和施工的協(xié)調(diào)一致性，充分利用這一有利因素，用最經(jīng)濟的方案，交最優(yōu)秀的作品。 綜上所述，可以看出，國際EPC項目與國際施工總承包項目，在實施要點中的不同之處，主要集中在實施開始階段的市場調(diào)研和施工設計上，這兩點在項目實施中占有較重的份量，是項目實施成功與否的關鍵所在。

施工設計完成并進入施工階段后，與國際施工總承包項目的差別不大，所以對于國際EPC項目，要把項目實施的前期工作做好，要在項目的初始階段開好頭，打好基礎。 以上是我對于這個問題的解答，希望能夠幫到大家。