生產(chǎn)班組長考核試題(班組長考核)
1.班組長考核
班組是企業(yè)最基層的組織，企業(yè)要實現(xiàn)安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理目標(biāo)，關(guān)鍵靠一線班組來落實。
可見，班組是企業(yè)一切工作的落腳點。如果班組安全管理基礎(chǔ)差，未能按規(guī)定開展安全管理活動，則極容易發(fā)生安全事故。
據(jù)資料統(tǒng)計，90%以上的事故發(fā)生在班組，80%以上的事故的直接原因是班組成員違章作業(yè)或沒有及時發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷等事故隱患造成的。為此，班組安全管理是企業(yè)安全工作、經(jīng)營管理工作的重心所在，只有增強班組長工作的責(zé)任心，才能確保實現(xiàn)安全生產(chǎn)，推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
班組長 “責(zé)任心”是指個人對自己、對班員、對家庭、對企業(yè)、對社會、對國家所負(fù)責(zé)任的的認(rèn)識、情感和信念；與之相應(yīng)的遵守規(guī)范，承擔(dān)責(zé)任和履行義務(wù)的自覺性。增強班組長工作責(zé)任心，就是要增強遵守規(guī)范，承擔(dān)責(zé)任和履行義務(wù)的自覺性，并不斷達到新的境界。
那么，如何增強班組長的工作責(zé)任心呢？ 提高班組長素質(zhì) 班組長是企業(yè)的基層管理者，作為“兵頭將尾”，對控制事故發(fā)生起著非常重要的作用，如果班組長素質(zhì)低，安全管理水平不高，管理不善，或責(zé)任心不強，不及時制止違章行為，甚至帶頭違章，班組發(fā)生事故的概率將大大增加。為此，煤礦企業(yè)要通過多種形式提高班組長的綜合素質(zhì)。
要定期不定期地組織班組長參加安全知識培訓(xùn)教育活動，培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括法律法規(guī)要求，崗位安全規(guī)程，安全管理技巧等；也可采取走出去的辦法組織班組長到開展班組安全活動成效較顯著的單位學(xué)習(xí)取經(jīng)，從而提高班組長綜合素質(zhì)，在熟悉安全生產(chǎn)規(guī)章制度，提高安全操作技能上增強工作的責(zé)任心。 強化安全生產(chǎn)意識 企業(yè)實現(xiàn)安全生產(chǎn)，班組長必須有較強的安全生產(chǎn)意識。
為此，煤礦企業(yè)必須將“安全第一，預(yù)防為主”的方針落實在班組，讓班組長意識到自己的工作安排和布置關(guān)系到每一位班組員工的利益，甚至生命安危。使班組長在認(rèn)真履行班組安全責(zé)任人職責(zé)的同時，掌握本班組的安全生產(chǎn)目標(biāo)，將班組成員的安危作為頭等大事來抓，使班組安全工作責(zé)任到人、措施得力、落實到位，構(gòu)筑起安全生產(chǎn)的第一道防線。
注重情感交流溝通 企業(yè)班組工作是安全管理的落腳點，說得通俗點就是“上面千條線下面一根針”，大量的工作都要由班組長這根“針”來完成。企業(yè)制定的安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理任務(wù)目標(biāo)的考核細(xì)則、管理要求，最終都要落實到基層班組，而班組長又要面對面地把任務(wù)落實到每名班員，考核到人，管理到人。
隨著社會經(jīng)濟成分、組織成分、就業(yè)方式、利益關(guān)系和分配方式的日益多樣化，隨著各種媒體特別是信息網(wǎng)絡(luò)化的迅速發(fā)展，班組長思想活動的獨立性、選擇性、多變性、差異性明顯增強，影響班組長思想的因素和渠道越來越復(fù)雜多樣。要穩(wěn)定班組長隊伍，調(diào)動班組長工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要加強與班組長的情感交流，對班組長提出的問題堅持“能解決的立即解決，暫時不能解決的說明原因，不能解決的做好解釋工作”的原則，與班組長交朋友，實現(xiàn)“零距離”的人性化交流，并對有價值的合理化建議實施重獎，在增強班組長的主人翁意識和創(chuàng)新意識的同時增強工作的責(zé)任心。
實施優(yōu)勝劣汰機制 造就一支高素質(zhì)、高品位的班組長隊伍關(guān)鍵在于實施優(yōu)勝劣汰機制。為此，企業(yè)要對班組長隊伍不斷進行優(yōu)化整合，創(chuàng)新班組長管理新模式，建立多機制、動態(tài)式、發(fā)展性評價體系；每年按照“德、能、勤、績、廉”五項內(nèi)容，對班組長的品行和業(yè)績每年做出全面正確的考核評價，實施優(yōu)勝劣汰，建立班組長管理長效機制，在激發(fā)和調(diào)動班組長工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性的同時增強工作的責(zé)任心。
實施資源挖掘機制 實施戰(zhàn)略人力資源開發(fā)與管理重在人力資源的挖掘。為此，煤礦企業(yè)要在認(rèn)真總結(jié)創(chuàng)建優(yōu)秀班組長品牌經(jīng)驗和教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，實施企業(yè)內(nèi)部班組長的合作與交流，注重優(yōu)秀班組長人才的培養(yǎng)，優(yōu)秀班組長人才的引進，優(yōu)秀班組長人才的輸出，在其班組長品牌擴張、經(jīng)驗輻射、模式推廣等方面做文章，進一步盤活班組長資源，挖掘班組長潛能，提高班組長資源的利用率，從而增強班組長的責(zé)任意識。
建立監(jiān)督評價機制 提高班組長工作責(zé)任心，光靠教育、引導(dǎo)是不夠的，要在管理機制上做文章。要建立完善的監(jiān)督、評價、考核、激勵機制，讓班組長感覺到工作做得好壞與自己的收入、崗位的提升是密切相關(guān)的，從而進一步提高班組長的工作責(zé)任心。
我們一直倡導(dǎo)“崗位靠競爭，收入憑奉獻”的觀念，就是要通過完善機制，發(fā)揮一種導(dǎo)向作用，讓責(zé)任心強的班組長與責(zé)任心不強的班組長在收入上有所體現(xiàn)，責(zé)任心強的就應(yīng)該得到認(rèn)可與獎勵，責(zé)任心強不強的就應(yīng)該受到處罰，進一步增強安全工作責(zé)任心。同時，在支持班組長工作的同時，要給予班組長一定的管理空間，讓他們自由發(fā)揮自己的才能，從而使班組長拋棄“老好人”思想，以強烈的責(zé)任意識大膽管理，使班組工作效率提高到一個新水平。
2.生產(chǎn)班長考評考核怎么寫
配料配料配料配料、、、、攪拌班長考核規(guī)定攪拌班長考核規(guī)定攪拌班長考核規(guī)定攪拌班長考核規(guī)定 一、質(zhì)量方面 1、配料錯誤1次扣10分；面團沒有加酵母1次扣10分。
2、面團內(nèi)有雜物1次扣5分；面團過軟或過硬影響制作、醒發(fā)1次扣5分。 3、餡料錯誤1次扣5分；餡料影響制作或烤爐1次扣5分。
二、衛(wèi)生方面 （一）環(huán)境、設(shè)備設(shè)施衛(wèi)生 1、小醒房、小冷庫衛(wèi)生有死角1次扣2分。 2、電子秤、攪拌機、冷藏柜、打餡機有油污、污漬1次扣2分。
3、地面積水、案臺積水、案臺有污漬、垃圾沒清理1次扣2分。 4、衛(wèi)生有死角1處1次扣2分。
（二）個人衛(wèi)生 1、著裝不規(guī)范，工作服、帽衛(wèi)生不合格，著裝去食堂、宿舍，每人次扣2分。 2、進車間手不消毒，進消毒間不洗手消毒，每人次扣2分。
三、管理方面 1、員工非正常離職（指試用期7天后未辦理相關(guān)手續(xù)擅自離職的）1人次扣10分。 2、員工或班長不服從上級管理的1人次扣5分。
3、班長報表不及時、不準(zhǔn)確或弄虛作假的一次扣5分。 4、本班組設(shè)備設(shè)施維修1次扣5分。
5、能源浪費（水、電、汽、油）1次扣5分。 四、考核辦法 1、衛(wèi)生、管理方面考核日清月結(jié)，由主管負(fù)責(zé)（衛(wèi)生考核每班檢查兩次）核算做臺賬。
2、產(chǎn)品質(zhì)量考核日清月結(jié)，由主管負(fù)責(zé)核算做臺。
3.《生產(chǎn)作業(yè)管理》作業(yè)一
1、波特的三種競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化或別具一格戰(zhàn)略、重點集中或市場“聚焦”戰(zhàn)略。
2、德爾菲Delphi 法的三個原則是匿名性 、多次反饋、小組的統(tǒng)計回答。 3、在定量預(yù)測中，時間序列的構(gòu)成有長期趨勢 、季節(jié)變動 、循環(huán)變動 、不規(guī)則變動四個成分。
4、在設(shè)施布局中，大量大批生產(chǎn)模式適合采用固定式布置的方法，多品種小批量生產(chǎn)模式適合采用按成組制造單元布置的方法。 二、簡答題（每題10分，共30分） 1、比較流程式與生產(chǎn)加工裝配式生產(chǎn)的差異。
（可畫出表格） 特征 流程式生產(chǎn) 加工裝配式生產(chǎn) 產(chǎn)品品種數(shù) 較少 較多 產(chǎn)品差別 有較多標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 有較多定制產(chǎn)品 設(shè)備布置的性質(zhì) 流水式生產(chǎn) 批量或流水生產(chǎn) 設(shè)備布置的柔性 較低 較高 維修 停產(chǎn)檢修 多數(shù)為局部維修 原材料品種數(shù) 較少 較多 在制品庫存 較低 較高 副產(chǎn)品 較多 較少 2、簡述并行工程的思想。 ①設(shè)計時同時考慮產(chǎn)品生命周期的所有因素（用戶需求、可靠性、可制造性、成本等），作為設(shè)計結(jié)果，同時產(chǎn)生產(chǎn)品設(shè)計規(guī)格和相應(yīng)的制造工藝和生產(chǎn)準(zhǔn)備文件。
②產(chǎn)品設(shè)計過程中各活動并行交叉進行。由于各部門的工作同步進行，各種相關(guān)的生產(chǎn)制造問題和用戶的不滿意問題，在項目研發(fā)準(zhǔn)備階段便能及時溝通和解決。
③不同領(lǐng)域技術(shù)人吶全面參與和協(xié)同工作，實現(xiàn)產(chǎn)品生命周期中所有因素在設(shè)計階段的集成，實現(xiàn)技術(shù)、資、過程在設(shè)計中的集成。 ④高效率的組織結(jié)構(gòu)。
產(chǎn)品的開發(fā)過程是涉及所有職能部門的活動。通過建立跨職能產(chǎn)品開發(fā)小組，能夠打破部門間的壁壘，降低產(chǎn)品開發(fā)過程中各職能部門之間的協(xié)調(diào)難度 3、簡述備貨型生產(chǎn)與訂貨型生產(chǎn)的運作思想。
按照企業(yè)組織生產(chǎn)的特點，可以把制造性生產(chǎn)分為備貨型生產(chǎn)（MTS）和訂貨性生產(chǎn)（MTO）。MTS是預(yù)測驅(qū)動的，指在沒有接到用戶訂單時，經(jīng)過市場預(yù)測按已有的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補充成品庫存，通過維持一定量的成品庫存來即時滿足用戶的需要。
而MTO是以顧客的訂單為依據(jù)，按用戶特定的要求進行生產(chǎn)。他們有各自的優(yōu)點和缺點。
備貨型生產(chǎn)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，生產(chǎn)效率高，用戶訂貨提前期短，但庫存水平高，且難以滿足顧客個性化的需求；訂貨性生產(chǎn)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，生產(chǎn)效率低，用戶訂貨提前期長，但庫存水平低，對顧客的個性化需求的滿足程度高。 四、計算題（22分） 1、在過去的8年中，某港口從貨船上卸載了大量的谷物。
港口的主管希望驗證指數(shù)平滑預(yù)測卸載噸位的效果。他預(yù)測第一年的谷物卸載量為175t。
其中α=0。10和α=0。
50。下表中列出了過去8年實際卸載噸位數(shù)。
年度 1 2 3 4 5 6 7 8 實際卸載的噸位/t 180 168 159 175 190 205 180 182 (1) 從第一年度開始分別用兩個平滑指數(shù)來計算各年度的預(yù)測值（畫出表格，結(jié)果精確到整數(shù)），并計算出相應(yīng)的平均絕對偏差（精確到小數(shù)點后一位）。 （2） 分析比較哪一個平滑系數(shù)對應(yīng)的平均絕對偏差較?。?2、某公司現(xiàn)有3個工廠A、B、C和 2個分配中心P、Q，準(zhǔn)備在X或Y城再建一個分配中心。
現(xiàn)給出以下資料，求最佳的分配中心地點？ 工 廠 從工廠到分配中心的單位運費（元） 工廠生產(chǎn)能力 分配中心P 分配中心Q X城分配中心 Y城分配中心 A 15 27 52 51 2000 B 27 12 28 27 1800 C 26 24 9 16 1900 需求 2100 1700 1600 1600 從A發(fā)送貨物到P=2000*15=30000 滿足P2000需求，剩下100需求從其他地方調(diào)配 A剩下0貨物 從B發(fā)送貨物到Q=1700*12=20400 完全滿足Q1700需求，B剩下100貨物 從C發(fā)送貨物到X=1600*9=14400 完全滿足X1600需求，C剩下300貨物 對比BC到P的單位運費可知P剩下的100必須從C調(diào)往100*26=2600,C剩下200貨物。 可以調(diào)整ABC三者的產(chǎn)能A2000,B1800-100=1700,C1900-200=1700 最低運費為30000 20400 14400 2600=67400。
