執(zhí)行力提升與工作改善報(bào)告(執(zhí)行力)

執(zhí)行力提升與工作改善報(bào)告

執(zhí)行力提升與工作改善報(bào)告

品質(zhì)改善專案分析

改善項(xiàng)目主要是：改善邊框漏膠的密封問題。 成立此專案的背景一

數(shù)據(jù)收集時(shí)間： 20xx年5月10日—7月20日

1、成品檢驗(yàn)中的漏膠分析表：

成檢時(shí)間 2011-5-10~ 5-31 2011-6-1~ 6-24 7-1~ 7-11

合計(jì)

成檢數(shù)量 (pcs) 3114 3028 1065 7207

漏膠問題 (pcs) 58 110 146 310

漏膠比率 (%) 1.9 3.6 13.7 4.3

備注

從上面的數(shù)據(jù)來看，從7-1至7-11期間的漏膠比率是最高的，兩者相差達(dá)到10多倍，5-10至6-24兩個(gè)月的漏膠比率加一起才5.3%，與專案的最后成檢目標(biāo)值5%已超出，總體漏膠問題還是在可控的范圍內(nèi)。

2、漏膠現(xiàn)象層別分析表：

漏膠現(xiàn)象名稱 膠量不足 成型后直接漏膠 氣泡漏膠 硅膠偏離槽邊

總計(jì)

數(shù)量(pcs)

174 79 34 27 314

百分百(%)

55.4 25.2 10.8 8.6 100

備注

附圖說明：

膠量不足 成型后直接漏膠

二、漏膠原因糾正與改善措施：

編號(hào) 1 2

分析內(nèi)容 員工素質(zhì) 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管控 操作方法

改善方案

負(fù)責(zé)部門

1.加強(qiáng)員工職業(yè)素養(yǎng)及質(zhì)量管理知識(shí)教育培訓(xùn); 生產(chǎn)部與質(zhì)管

2.QC現(xiàn)場(chǎng)的記錄進(jìn)行分析總結(jié)。 部協(xié)作

1.讓操作員學(xué)習(xí)作業(yè)指導(dǎo)書，明確操作要領(lǐng)。 生產(chǎn)部 2.嚴(yán)格按照工藝文件要求及工序品質(zhì)進(jìn)行操作和檢驗(yàn)，補(bǔ)膠人員要認(rèn)真確認(rèn)成型效果。

1.停止使用有問題的硅膠;2.對(duì)倉庫的溫度進(jìn)行查看，

硅膠所存儲(chǔ)的環(huán)境是否(低于27度)

選購自動(dòng)打膠機(jī)等先進(jìn)設(shè)備

質(zhì)管部

3 4 原材料硅膠 質(zhì)量 設(shè)備更新

三、專案的具體目標(biāo)及成效是： 1、漏膠問題要求在終檢工序，控制在5%之內(nèi);組件生產(chǎn)過程中，控制在5%~10%，并在此生產(chǎn)過程中加強(qiáng)該工序質(zhì)量控制點(diǎn)的互檢、自檢、專巡檢。

2、嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝及操作指導(dǎo)書，保證產(chǎn)成品邊框硅膠密封性是100%合格，杜絕有密封差的產(chǎn)品流到客戶。

四、專案的具體工作項(xiàng)目的描述：

項(xiàng)目編號(hào) 1

項(xiàng)目 內(nèi)容 人

專案實(shí)施前

狀況 員工質(zhì)量意識(shí)和工作責(zé)任心不強(qiáng)，操作不

嫻熟

專案實(shí)施后 所采取的措施

取得成效 極大程度上加強(qiáng)了員工的工作責(zé)任

心 正在實(shí)施中

2 3

料 法

4

環(huán)

1.對(duì)該工序的所有操作員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)相

關(guān)補(bǔ)膠視頻圖片的講解。

2.計(jì)劃設(shè)置工序控制點(diǎn)，質(zhì)檢員負(fù)責(zé)

監(jiān)督、抽查

硅膠本身質(zhì)量問題1.每周一次對(duì)倉庫內(nèi)的環(huán)境濕熱度進(jìn)(1.硅膠內(nèi)有空氣) 行檢測(cè)，并且隨即抽檢硅膠質(zhì)量 1. 檢驗(yàn)方式不合理1.在清潔工序要求員工進(jìn)行自檢，互2. 檢，把漏膠的組件抬出來，放置到指

定托盤，每天累計(jì)后進(jìn)行再次補(bǔ)膠，便于統(tǒng)計(jì)數(shù)量及查找相關(guān)人員。

五、改善后的效果分析表：

項(xiàng)目比率

漏膠比率 漏膠比率 改善幅度

(2011-7-1~7-11) (7-13~7-20)

1.1%，改善幅度較大。

改善期間的具體情況：

成檢時(shí)間 成檢數(shù)量

漏膠問題 漏膠比率 備注

12345

第二篇：品質(zhì)改善案例 2300字

XX汽車儀表廠儀表“精確度不夠”

專案改善研究報(bào)告

一、專案啟動(dòng)的背景

近來，我公司6月份一共收到6次書面的客戶投訴，投訴內(nèi)容都是儀表“精確度不夠”，具體統(tǒng)計(jì)如下表：

總經(jīng)理XX星在7月3日的品質(zhì)檢討會(huì)上重點(diǎn)談了6月份客戶投訴事宜，并責(zé)令成立專案小組，由品管部牽頭，生產(chǎn)、工程、設(shè)計(jì)、采購參與，擬定具體的專案改善計(jì)劃(本改善計(jì)劃從7月5日啟動(dòng)，12月低結(jié)束)。

二、現(xiàn)狀調(diào)查

1、工程概要

產(chǎn)品類別：XX系列汽車用儀表 生產(chǎn)班別：生產(chǎn)部A班、B班

使用設(shè)備：繞線機(jī)、測(cè)試臺(tái)、數(shù)字表、電源供應(yīng)器。 工藝流程：內(nèi)機(jī)→繞線→焊接→裝殼→鎖面板→壓針→測(cè)試

2、專案組一成立，品管部立即在本月第二周(8月-13日)指派專人對(duì)制

程抽檢不良進(jìn)行統(tǒng)計(jì)如下表：

第二周制程檢驗(yàn)不良統(tǒng)計(jì)表 200PCS/天 精確度不良率：6.25%

備注：此圖由MINITAB14.13統(tǒng)計(jì)完成。

柏拉圖分析：

從柏拉圖可以看出，準(zhǔn)確度不良百分比占總數(shù)的51.4%，是重點(diǎn)改善項(xiàng)目。

根據(jù)儀表的工作原理，繞線與電壓可能是影響儀表精確度的要因，下我 們用散布圖對(duì)測(cè)試電壓與儀表精確度的關(guān)系進(jìn)行分析，如下表：

測(cè)試電壓與儀表精確度關(guān)系表

說明：1、測(cè)試電壓為12+-2V，儀表面板刻度誤差90+-1.5度。

2、本試驗(yàn)使用的儀表型號(hào)為XX-XXX，是7月15日生產(chǎn)部A班生產(chǎn)。

3、試驗(yàn)時(shí)間為7月16日上午9時(shí)。

散布圖分析

從散布圖可以看出兩個(gè)變量(測(cè)試電壓與面板刻度)無規(guī)則可言，它們是不相關(guān)的，即是說要在額定電壓內(nèi)，電壓的變化與面板刻度是沒有關(guān)系的。

由此可以肯定，繞線對(duì)儀表精確度有直接關(guān)系，品管部指定品管員XXX于8月17日對(duì)繞線電阻進(jìn)行測(cè)試，數(shù)據(jù)如下表：

說明：1、測(cè)定的儀表為XX-XXX。2、額定電阻為210+-3.

計(jì)算CPK值：

Xmax=217 Xmin=209

極差(R)=217-209=8 組據(jù)(H)=R/10=8/10≈1

δ=1.949 x-=212.4

Cp=T/6δ=0.513 Ca=|x- - μ|/(T/2)=0.800 Cpk=(1-Ca) × Cp=0.103

直方圖分析：

電阻值不屬于正態(tài)分布，是偏態(tài)(偏右)型，且最大部分超出規(guī)格。問題出現(xiàn)在繞線工序。

針對(duì)繞線工序，用因果圖進(jìn)行分析，主題是“為什么繞線問題這么多?” 因果圖分析如下：

經(jīng)品管部討論，大家一致認(rèn)為造成繞線不良率高的原因有2點(diǎn)：

1) 不同人繞線造成拉線緊度不當(dāng)(過緊或者過松)。

2) 沒有定時(shí)測(cè)量，使制程失去監(jiān)控。

建議的改善措施：

1) 每小時(shí)由品管部抽檢一次。

2) 由刻度拉力計(jì)改為數(shù)字拉力計(jì)進(jìn)行測(cè)量。

8月20 ～ 24日A、B班繞線機(jī)生產(chǎn)不良統(tǒng)計(jì)表

分析：

通過層別，A繞線機(jī)生產(chǎn)的'不良數(shù)為52PCS，B繞線生產(chǎn)機(jī)不良數(shù)為20PCS。要重點(diǎn)分析A繞線機(jī)產(chǎn)生如此高不良的原因(見下圖)。

三、改善對(duì)策

四、效果確認(rèn)

1、直方圖效果確認(rèn)

11月初，品管部針對(duì)改善后的繞線不良收集如下數(shù)據(jù)，并繪成直方圖，計(jì)算出了CPK值，與7月份的直方圖對(duì)比如下：

繞線不良改善后測(cè)試記錄表

Xmax=214 Xmin=207

極差(R)=214-207=7 組據(jù)(H)=R/10=7/10≈1 δ=1.153 x-=210.4

Cp=T/6δ=0.654 Ca=|x- - μ|/(T/2)=0.133 Cpk=(1-Ca) × Cp=0.567

改善前 改善后

分析：從前后直方圖可以看出

1、改善前制程偏右，改善后為常態(tài)分配。

2、CPK值從0.103提升到0.567，已有很大的改善，但還有較大的改善空間。

對(duì)策：以柏拉圖作現(xiàn)狀分析：

11月份第三周制程檢驗(yàn)不良統(tǒng)計(jì)表

檢查數(shù)：200PCS/天 精確度不良率：1.75%

分析：精確度不良率8月份6.25%，11月份下降為1.75%，不良率降低了4.5%。有一定的改善成果，但過程能力只有0.567，離1還有很大差距，需尋求原因進(jìn)行改進(jìn)。

五、效果維持

經(jīng)過近4個(gè)月改善，從直方圖可以看出，制程呈正態(tài)分布，制程趨于穩(wěn)定，可運(yùn)用控制圖進(jìn)行改善后的效果維持。

針對(duì)汽車儀表歐姆值的控制，我們使用了控制圖進(jìn)行了控制，下圖是12月份的X- - R控制圖。

Xbar – R控制圖

產(chǎn)品名稱：XX儀表 規(guī)格：210+-3歐姆 部門：品保 日期：11月20-30日 品質(zhì)特性：歐姆值 抽樣方法：5PCS/時(shí) 工序：電阻測(cè)試 測(cè)量者:XXX

控制圖分析：

1) 從12月份的控制圖可以看出，三分之二的點(diǎn)在三分之一的區(qū)域，

且是隨機(jī)分布狀態(tài)。

2) 沒有點(diǎn)超出上下限，業(yè)沒有其他異常情況出現(xiàn)，可以認(rèn)為目前的制

程是穩(wěn)定的，是可以預(yù)測(cè)的，無特殊原因變差情況。

六、總 結(jié)

專案從7月8日開始啟動(dòng)，12月底結(jié)束，歷時(shí)近5個(gè)月，通過專案小組的努力，有如下成果：

1) 儀表精確度不良率由原來的6.25%下降到現(xiàn)在的1.75%。

2) 總不良率由原來的12.2%下降為現(xiàn)在的5%。

在專案進(jìn)行中運(yùn)用了檢查表、層別法、柏拉圖、直方圖、散布圖、因果圖和控制圖QC7大手法，這7大手法的關(guān)聯(lián)使用，使我們對(duì)7大手法有了更進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。

批性不良/報(bào)廢預(yù)防改善報(bào)告書(2)

報(bào)告主旨：近期批性不良/報(bào)廢所造成原因分析與預(yù)防改善方案

報(bào)告內(nèi)容如下：

近期公司連續(xù)出現(xiàn)品質(zhì)重大異常，從而造成產(chǎn)品直接報(bào)廢，給公司無論是在經(jīng)濟(jì)上還是在信譽(yù)上都造成重大不良影響，做為公司品保課主要負(fù)責(zé)人的我難綹其責(zé)，連續(xù)出現(xiàn)重大品質(zhì)缺失不能不說是我對(duì)工作的一種失職。所以，在此向各位領(lǐng)導(dǎo)表示歉意與自責(zé)!請(qǐng)各位領(lǐng)導(dǎo)諒解! 鑒于公司近期品質(zhì)上所出現(xiàn)的缺失，為能吸取失敗經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，總結(jié)缺失原因，預(yù)防類似事件再發(fā)生，職作出下述預(yù)防改善報(bào)告書，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)指正!謝謝!

一、批性重大異常品質(zhì)問題發(fā)生原因與責(zé)任回顧：

1. 3/14日元茂料號(hào)：2A044002尺寸偏移超差報(bào)廢336SPNL 21#機(jī)生產(chǎn) 生產(chǎn)者：宋樂恒 檢驗(yàn)者：張大燕 班別：白班 不良原因：PIN釘打偏，未制作全軸首件，直接撈槽將板撈偏，造成尺寸不符，全數(shù)報(bào)廢;

2. 4/8日旭發(fā)料號(hào)：H024E007多撈露銅報(bào)廢150SPNL 22#機(jī)生產(chǎn) 生產(chǎn)者：張頂峰 檢驗(yàn)者：周圓 班別：白班 不良原因：機(jī)臺(tái)故障，操作員及品保未認(rèn)真檢查成型板外觀，未及時(shí)發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)3趟板后品檢發(fā)現(xiàn)，造成150SPNL報(bào)廢;

3.4/10日昆穎料號(hào)：E012E6039多撈露銅報(bào)廢80SPNL 12#機(jī)生產(chǎn) 生產(chǎn)者：黃忠明 檢驗(yàn)者：沈秀娟 班別：白班 不良原因：生產(chǎn)首趟后，機(jī)臺(tái)修理程式被改動(dòng)。操作員及品保未意識(shí)到調(diào)機(jī)后對(duì)機(jī)臺(tái)及成型板的認(rèn)真確認(rèn)，使成型的第二趟板流至品檢處，品檢發(fā)現(xiàn)，不良發(fā)現(xiàn)后經(jīng)追查機(jī)臺(tái)上正成型之該趟板已造成報(bào)廢，其報(bào)廢2趟板，共計(jì)80SPNL

二、缺失原因分析：

依據(jù)以上各批性異常問題所發(fā)生的原因分析，造成上述批性異常不良的原因經(jīng)分析有如下因素：

1. 品保品質(zhì)管控體系/模式缺失，管控模式不健全，導(dǎo)致品質(zhì)于生產(chǎn)中失效，品質(zhì)管控模式不能完全預(yù)防不良品的發(fā)生;

2. 品保人員品質(zhì)意識(shí)/品質(zhì)概念不強(qiáng)，對(duì)品質(zhì)意識(shí)淡薄，于工作中未真正意識(shí)到品質(zhì)之危機(jī)性與突發(fā)性，未認(rèn)真履行品質(zhì)事前控制之義務(wù)性，未事前預(yù)防品質(zhì)，造成生產(chǎn)品質(zhì)缺失;

3. 產(chǎn)線操作員/品保員未盡工作義務(wù)，工作不認(rèn)真，不按工作程序步驟作業(yè)，導(dǎo)致工作中疏失/漏洞出現(xiàn);

4. 干部對(duì)組員管理松散，未認(rèn)真追蹤/確認(rèn)/檢查/驗(yàn)收/督導(dǎo)組員工作之成效，造成工作紀(jì)律散漫，思想意識(shí)/使命感不強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力/管理成效不佳導(dǎo)致品質(zhì)狀況下降或缺失發(fā)生;

三、預(yù)防改善方案：

經(jīng)對(duì)近期時(shí)間所出現(xiàn)的異常缺失原因所作的反思，為預(yù)防類似事件再次發(fā)生，制定如下

預(yù)防改善方案。

1. 爾后不論何種機(jī)臺(tái)生產(chǎn)生產(chǎn)何種料號(hào)，嚴(yán)格要求于生產(chǎn)前均需要制作首件，且每

軸皆要制作首件，首件經(jīng)品保確認(rèn)OK后方可正式量產(chǎn)，預(yù)防PIN釘偏造成尺寸

偏移不良的出現(xiàn);

2. 嚴(yán)格要求品保確認(rèn)首件的先后順序，先確認(rèn)首件外觀，再確認(rèn)首件尺寸，并要求

將確認(rèn)結(jié)果記錄在“首件檢查日?qǐng)?bào)表”內(nèi);

3. 品保人員確認(rèn)尺寸時(shí)，要求結(jié)合工程提供的簡圖用卡尺測(cè)量槽/邊/孔/外形尺寸，

并將測(cè)量數(shù)據(jù)記錄在“首件檢查報(bào)表”內(nèi);

4.

5. 不能用卡尺測(cè)量的尺寸，品保人員要將首件送二次元處對(duì)尺寸作全測(cè)確認(rèn)首件; 品保首件確認(rèn)OK后，送品保組長審核確認(rèn)并建立首件OK樣品，將首件樣品放

置于制作機(jī)臺(tái)處，以便操作員/品保對(duì)量產(chǎn)后產(chǎn)品以首件作對(duì)比確認(rèn)用;

6. 量產(chǎn)中生產(chǎn)下機(jī)的每趟板均要求操作員做自檢確認(rèn)，主要檢查底板與面板(底板

主要檢查有無漏撈/未撈透，面板主要檢查多撈及刮傷等)，操作員及品保檢驗(yàn)均

要記錄檢查數(shù)據(jù)與結(jié)果，特別是品保人員要記錄檢驗(yàn)的數(shù)量與頻率，要與生產(chǎn)記

錄相對(duì)應(yīng);

7. 產(chǎn)線干部/品保干部對(duì)組員的執(zhí)行狀況作驗(yàn)收/確認(rèn)/查核，未按要求作業(yè)的人員要

進(jìn)行必要的處罰;

8. 每日每周對(duì)組員進(jìn)行品質(zhì)不良宣導(dǎo)/客訴宣導(dǎo)，讓其了解廠內(nèi)及客訴品質(zhì)異常，

教育訓(xùn)導(dǎo)員工品質(zhì)意識(shí);

9. 利用公司相關(guān)品質(zhì)統(tǒng)計(jì)表張貼公布品質(zhì)，使全體員工認(rèn)識(shí)品質(zhì)，優(yōu)劣對(duì)比激發(fā)品

質(zhì)競爭氣氛，提升公司品質(zhì)現(xiàn)狀;

10. 干部自我反省，增強(qiáng)責(zé)任感與使命感，以身作則，發(fā)揮督導(dǎo)力與管理力。

以上，請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)批示并請(qǐng)教導(dǎo)!謝謝!

報(bào)告人：

執(zhí)行力

執(zhí)行力-怎樣提升執(zhí)行力

執(zhí)行力是指有效利用資源、保質(zhì)保量達(dá)成目標(biāo)的能力，指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標(biāo)的操作能力。是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。

執(zhí)行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。對(duì)個(gè)人而言執(zhí)行力就是辦事能力;對(duì)團(tuán)隊(duì)而言執(zhí)行力就是戰(zhàn)斗力;對(duì)企業(yè)而言執(zhí)行力就是經(jīng)營能力。

簡單來說就是行動(dòng)力。
 

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執(zhí)行力的重要性

個(gè)人執(zhí)行力

個(gè)人執(zhí)行力是指每一單個(gè)的人把上級(jí)的命令和想法變成行動(dòng)，把行動(dòng)變成結(jié)果，從而保質(zhì)保量完成任務(wù)的能力。個(gè)人執(zhí)行力是指一個(gè)人獲取結(jié)果的行動(dòng)能力;總裁的個(gè)人執(zhí)行力主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略決策能力;高層管理人員的個(gè)人執(zhí)行力主要表現(xiàn)在組織管控能力;中層管理人員的個(gè)人執(zhí)行力主要表現(xiàn)在工作指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能力。

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力

團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力是指一個(gè)團(tuán)隊(duì)把戰(zhàn)略決策持續(xù)轉(zhuǎn)化成結(jié)果的滿意度、精確度、速度，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，表現(xiàn)出來的就是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力、競爭力和凝聚力。個(gè)人執(zhí)行力取決于其本人是否有良好的工作方式與習(xí)慣，是否熟練掌握管人與管事的相關(guān)管理工具，是否有正確的工作思路與方法，是否具有執(zhí)行力的管理風(fēng)格與性格特質(zhì)等。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是將戰(zhàn)略與決策轉(zhuǎn)化為實(shí)施結(jié)果的能力。許多成功的企業(yè)家也對(duì)此做出過自己的定義。通用公司前任總裁韋爾奇先生認(rèn)為所謂團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是"企業(yè)獎(jiǎng)懲制度的嚴(yán)格實(shí)施"。而中國著名企業(yè)家柳傳志先生認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是"用合適的人，干合適的事"。綜上所述，團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力就是"當(dāng)上級(jí)下達(dá)指令或要求后，迅速做出反應(yīng)，將其貫徹或者執(zhí)行下去的能力。

執(zhí)行力強(qiáng)度

執(zhí)行力不強(qiáng)，很多情況是因?yàn)槟繕?biāo)設(shè)定不清晰導(dǎo)致的：

一個(gè)無法執(zhí)行、超出個(gè)人能力的目標(biāo)

一個(gè)過于遠(yuǎn)大、無法衡量結(jié)果的目標(biāo)設(shè)定

一個(gè)執(zhí)行周期過長、不能分解和控制的目標(biāo)

一個(gè)不具備執(zhí)行條件的目標(biāo)，比如不能掌控必要的資源

所以，若解決這樣的執(zhí)行力問題，要從以上的問題入手。

其次是由于執(zhí)行結(jié)果不夠有吸引力，沒有行動(dòng)的動(dòng)力，如果不能完成，沒有懲罰性的后果。

這其實(shí)也和目標(biāo)設(shè)定還是有關(guān)系，定義一個(gè)能導(dǎo)向明確結(jié)果的任務(wù)，而不是定義一個(gè)動(dòng)作或者過程，更多地使用“完成”、“提交”這樣的指向“執(zhí)行終點(diǎn)”的詞匯，而不是“做”、“寫”這樣的延續(xù)性動(dòng)詞。

執(zhí)行力是可以訓(xùn)練的，在一個(gè)組織里，定義清晰有效地考核制度，可以幫助提高員工的執(zhí)行力。

執(zhí)行力強(qiáng)的人都是自我約束比較強(qiáng)的人，一旦定下“今日事今日畢”的規(guī)則，就會(huì)堅(jiān)定地執(zhí)行下去。

他很了解自己的生物鐘，知道什么時(shí)候精力最集中，什么時(shí)候需要調(diào)整和休息。

他做事有自己的套路，掌握高效工作的方法。

最關(guān)鍵的，他知道想要達(dá)成什么結(jié)果，什么是重要的，什么是可以被忽略的。一個(gè)追求完美的家伙往往因?yàn)橐婷婢愕蕉鴮?dǎo)致忽略了“重點(diǎn)”。

向身邊你認(rèn)為執(zhí)行力強(qiáng)的人學(xué)習(xí)他們的做事方式。

執(zhí)行，不管有多難、多么不情愿，先“做”起來，別有“萬事俱備，只欠東風(fēng)”這種想法，邊走邊看，目標(biāo)才會(huì)越來越清晰，離終點(diǎn)也就越來越近了。

“在人生的每個(gè)十字路口，我都知道哪個(gè)方向是正確的，但每次我都選擇了錯(cuò)誤的方向，因?yàn)閳?jiān)持走正確道路太難太苦了”。相信很多人都有這樣的感受。明明知道現(xiàn)在應(yīng)該做什么，但無法控制自己的行為。

心里默念著“我要睡覺，關(guān)掉電腦，放下手機(jī)，我要睡覺……”但卻依然手賤地刷著微博，聊著微信，直到快撐不住時(shí)，還發(fā)了一條說說：“睡覺，全世界晚安”，然后每隔兩分鐘就刷著空間盼回復(fù)……

知易行難該如何解決?《知道做到》一本薄薄的小冊(cè)子很透徹地講解了知易行難的原因以及如何做到知行合一。

原因一：信息超載

每天我們接受的信息太多了，從來沒有一個(gè)時(shí)代像今天一樣信息泛濫。我們總是被動(dòng)地接受各種信息，來不及去判斷這個(gè)信息，下個(gè)信息就粗暴地?fù)寠Z了我們的注意力。導(dǎo)致我們看似接觸了很多信息，大腦卻空空如也。如同一臺(tái)同時(shí)運(yùn)行了上百個(gè)軟件的電腦處于死機(jī)狀態(tài)。神經(jīng)緊繃，精神恍惚。

解決方式：

我們應(yīng)該少而精而非多而淺地去學(xué)習(xí)。要想掌握某件事，我們必須首先選擇一些關(guān)鍵點(diǎn)，隔段時(shí)間就重復(fù)一下，讓自己完全沉浸其中，并不斷提高自己的知識(shí)和技能。關(guān)鍵在于間隔性重復(fù)。

一旦真正透徹地掌握了自己的工作，人們就會(huì)變得更有創(chuàng)造性，甚至能夠創(chuàng)造奇跡。

過量的信息使我們?cè)絹碓礁≡辏茈y專注去傾聽別人。學(xué)會(huì)專注傾聽才能完全理解對(duì)方所表達(dá)的意思。特別是在學(xué)習(xí)時(shí)，更應(yīng)以開放的心態(tài)專注聆聽。

學(xué)習(xí)時(shí)應(yīng)有的積極心態(tài)：

1.要想多留住一些自己所學(xué)到的東西，關(guān)鍵就在于要帶著一種開放、積極的心態(tài)去聆聽。

2.不要帶有任何偏見或先入為主;

3.帶著一種學(xué)習(xí)的態(tài)度，對(duì)新的信息感到興奮;

4.帶著積極的期待;

5.手里拿支筆，準(zhǔn)備做記錄;

6.帶著強(qiáng)烈的欲望，不僅要仔細(xì)聆聽對(duì)方的講話內(nèi)容，還要努力激發(fā)出自己的想象力;

7.帶著一種“我該如何應(yīng)用這些”的態(tài)度。

8.保持一種開放的心態(tài)，無論它來自哪里。這就是讓自己成長的最好方式——帶著一種開放而積極的心態(tài)去聆聽

原因二：消極過濾

我們往往會(huì)固守自己原有的觀念，不愿去改變，恐懼去面對(duì)未知。對(duì)那些積極的、哪怕是對(duì)自己有利的信息半信半疑，或者干脆拒之門外。因?yàn)橹R(shí)很容易獲取，所以我們總是在不斷獲取更多知識(shí)，而不是采取實(shí)際的行動(dòng)去應(yīng)用它們。而且在這個(gè)過程中，我們的消極思維會(huì)發(fā)生作用，從而削弱我們學(xué)以致用的動(dòng)力。

解決方式：

我們必須設(shè)法敞開自己的心胸。每次接觸新信息時(shí)，我們不要總是琢磨這些信息錯(cuò)在哪里，而是成為綠燈思考者，積極發(fā)現(xiàn)其中的正確之處，并告訴自己，“我知道自己讀到或聽到的信息是有一定價(jià)值的，可它究竟在哪兒呢?”

將封閉、消極的心態(tài)變成開放而積極的心態(tài)并不是偶然事件。一旦下定決心要作出改變，你就需要制定一套清晰的策略，不斷加強(qiáng)自己的新思維方式。

越快實(shí)際應(yīng)用一種新學(xué)會(huì)的技巧，你就越容易掌握它。在練習(xí)的時(shí)候，你一定要把事情做對(duì)。

學(xué)習(xí)不只是一段在腦子里完成的過程，只有當(dāng)你真正將自己學(xué)會(huì)的東西變成實(shí)際行動(dòng)時(shí)，你才是在真正地學(xué)習(xí)。

如果你不能將自己知道的東西變成實(shí)際行動(dòng)，那它還有什么用呢?”

原因三：缺乏跟進(jìn)

我們不能指望一個(gè)人看到一句話或讀了一篇文章從此就改頭換面，這樣的事例只會(huì)出現(xiàn)在弱智電影中，知行合一是一種需要長期培養(yǎng)的習(xí)慣。而不是憑一時(shí)打雞血就能實(shí)現(xiàn)的超能力。

解決方式：重復(fù)，重復(fù)，重復(fù)。間隔性的重復(fù)能強(qiáng)化我們的意識(shí)，任何一種行為經(jīng)過長期的重復(fù)就能演變成一種習(xí)慣。

總結(jié)：

所有有所成就的人都有一種獨(dú)特的能力，他們能夠像激光一樣將自己的能量集中于一點(diǎn)，并在整個(gè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中始終保持焦點(diǎn)集中。

一旦你能做到這些——集中專注于幾件事，保持開放的心態(tài)，并制定清晰的跟進(jìn)計(jì)劃，你就要：將你所學(xué)到的與大家分享。

克服知行差距的秘訣在于：努力做到少而精——將自己的精力集中到少數(shù)幾件事上，然后不斷地一次又一次地重復(fù)。專注、專注。

執(zhí)行力落地

基礎(chǔ)認(rèn)知

執(zhí)行力建設(shè)

執(zhí)行力建設(shè)圖冊(cè)

執(zhí)行力建設(shè)的基礎(chǔ)認(rèn)知為執(zhí)行力三角(源自《執(zhí)行力落地》一書)：信息決定意識(shí)，意識(shí)決定行為，行為產(chǎn)生信息。

主要內(nèi)容

執(zhí)行力建設(shè)的主要內(nèi)容包括：

1、制度落地——企業(yè)的骨骼健康;

2、體系落地——企業(yè)的經(jīng)絡(luò)健康，包括時(shí)間管理體系、溝通授權(quán)體系和知識(shí)管理體系，依此支撐財(cái)務(wù)、物流、營銷等各大業(yè)務(wù)體系的正常運(yùn)作;

3、溝通落地——企業(yè)的血液健康，核心在于本源信息的共享;

4、文化落地——企業(yè)的精神健康。

實(shí)戰(zhàn)案例

S公司是落地堂的一個(gè)北京客戶，其主營業(yè)務(wù)是從山西、陜西運(yùn)煤到秦皇島和天津，而后通過海輪將煤賣給日本的某個(gè)大型鋼鐵企業(yè)。這個(gè)業(yè)務(wù)本身非常掙錢，但是，讓老板李總非常頭疼的一件事情是：很長一段時(shí)間來，無法杜絕員工在運(yùn)煤的過程中私自賣煤的現(xiàn)象。

在運(yùn)輸?shù)倪^程中，尤其是快到港口的時(shí)候，國內(nèi)也有許多煤炭的用戶。對(duì)于員工來講，雖然每次不敢多賣，但只要賣一點(diǎn)點(diǎn)，就能獲得較為豐厚的“外快”。當(dāng)公司查詢時(shí)，一句“自然損耗”就可以搪塞過去了。李總雖然心知肚明，但也毫無辦法，即使制定了非常嚴(yán)厲的處罰制度，也沒有明顯的效果。

在與落地堂顧問溝通探討之后，李總不再一個(gè)勁兒地開會(huì)強(qiáng)調(diào)制度，而是做了一件事情：通過信息手段，記錄下每一批次的詳細(xì)數(shù)據(jù)。每批煤在山西、陜西裝車時(shí)是多少噸，而到了港口裝輪時(shí)又是多少噸，都詳細(xì)記錄下來。而且，這些數(shù)據(jù)李總知道，當(dāng)事人也知道。

在這個(gè)基礎(chǔ)上，李總剛開始是半個(gè)月統(tǒng)計(jì)一次，并將這段時(shí)間內(nèi)運(yùn)煤的損耗率最高的幾個(gè)員工(只寫數(shù)據(jù)，不寫人名)進(jìn)行排序，在公司最顯眼的地方公布出去。雖然大家不一定知道這次上排行榜的都是誰，但是當(dāng)事人非常清楚，李總也很清楚。

自從這個(gè)排行榜公布之后，煤的損耗率迅速下降，杜絕私自賣煤的制度順利“落地”。

這里，我們可以簡單地分析一下，為什么這個(gè)匿名的排行榜就能讓員工自覺的遵守制度呢?假如有個(gè)員工小王有一次以第一的名次上榜了，他會(huì)怎么想?“下一次，我得收斂點(diǎn)，不能賣太多。”原因很簡單，“自然損耗”所產(chǎn)生的排行榜應(yīng)該是無序的才對(duì)，如果小王連續(xù)幾次都上了榜，那就算真的是“自然損耗”也說不清楚了。于是，緊接著的一次，小王收斂了許多?？墒撬麉s沒發(fā)覺，其他同事也是跟他一樣的想法，結(jié)果，他又上榜了。“怎么辦?”小王心里很自然地告訴自己：“不能再私自賣了”，而且為了清白，還不得不小心呵護(hù)，爭取連自然損耗都盡量減少。接著，小王的損耗率大大降低了。而同樣在這種心理的驅(qū)使下，整個(gè)公司的損耗率都大大降低了。

這個(gè)過程顯然有強(qiáng)烈的“自覺”的影子，那么，是什么造成了員工們爭先恐后的“自覺”遵守制度的呢?在這個(gè)案例中，其關(guān)鍵性作用的是——“自然損耗”這個(gè)借口已經(jīng)大大失去了作用。

在現(xiàn)實(shí)中，當(dāng)一件事情能夠?qū)ふ医杩诘目臻g越大，規(guī)范越不嚴(yán)謹(jǐn)，員工們自覺遵守制度的可能性就越小;反之，員工們就會(huì)越自覺地遵守制度。

執(zhí)行力也需要土壤

執(zhí)行力也需要一個(gè)良好的環(huán)境，所以一個(gè)企業(yè)內(nèi)部就得有一個(gè)能支持這個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)。

只有在一個(gè)完善的系統(tǒng)下才能給執(zhí)行力加分。

長松咨詢一個(gè)專注于企業(yè)系統(tǒng)建設(shè)的平臺(tái)，讓執(zhí)行力的執(zhí)行更加優(yōu)化。

執(zhí)行力 - 提升

市場(chǎng)中提高執(zhí)行力的各類書籍及培訓(xùn)課程更是五花八門，但好的工作習(xí)慣需要一段時(shí)期的堅(jiān)持才得以養(yǎng)成，而培訓(xùn)課程一般都是短暫的3天或5天，那么培訓(xùn)課程結(jié)束后的執(zhí)行情況，只能靠各個(gè)企業(yè)自身的執(zhí)行力了。很多管理者會(huì)抱怨，培訓(xùn)課程都很好，當(dāng)時(shí)感覺良好，但是課程結(jié)束后，又恢復(fù)到了原來的工作節(jié)奏中，培訓(xùn)課程的余溫也逐漸消失殆盡。所以一個(gè)強(qiáng)有力的執(zhí)行力提升工具就顯得很有必要性和重要性。

那么什么樣的軟件才能具備提升執(zhí)行力的價(jià)值呢?領(lǐng)度企業(yè)執(zhí)行與溝通平臺(tái)的設(shè)計(jì)者具備豐富的企業(yè)管理經(jīng)營實(shí)踐，同時(shí)具備超過16年在中國和美國硅谷的軟件開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，借鑒互聯(lián)網(wǎng)基因，打造出的一套全新的執(zhí)行力提升工具Linkwedo。它的設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是為企業(yè)結(jié)果服務(wù)。我們將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解到泛化的項(xiàng)目管理(所謂泛化，既涵蓋有生命周期的項(xiàng)目，也適用于常規(guī)事務(wù))，再進(jìn)一步分解到任務(wù)管理，這樣來安排資源、布置工作、檢查工作，掌握人的工作效率和效果、并進(jìn)行評(píng)估，由此建立起以激勵(lì)為核心、積極自主的工作模式和企業(yè)文化。它既不同于傳統(tǒng)企業(yè)軟件的刻板，也不同于最新社交化軟件的松散，是“高響應(yīng)、高要求”的企業(yè)全面經(jīng)營管理工具。

1.倡導(dǎo)項(xiàng)目化管理，讓工作圍繞項(xiàng)目來執(zhí)行

通過項(xiàng)目化管理，將工作變成項(xiàng)目，將計(jì)劃變成任務(wù)，將工作任務(wù)目標(biāo)明確，實(shí)現(xiàn)任務(wù)要求落實(shí)到文字，量化成數(shù)字，分配到崗位。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)項(xiàng)工作有標(biāo)準(zhǔn)、人人肩上有責(zé)任，執(zhí)行力才能得到真正的提升。項(xiàng)目化的組織方式，既減少了相關(guān)部門之間的沖突與矛盾，又優(yōu)化了工作流程，并且有效降低了企業(yè)成本，提高的企業(yè)的效率，達(dá)到為企業(yè)的結(jié)果帶來服務(wù)。

2.簡化項(xiàng)目管理流程，輕量級(jí)的項(xiàng)目管理

減少對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的依賴，項(xiàng)目成員參與項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理按“項(xiàng)目→任務(wù)→事件”的方式，“自上而下”地進(jìn)行工作的部署，人員調(diào)動(dòng)和資源分配。項(xiàng)目執(zhí)行中所有涉及的信息將按照“事件→任務(wù)→項(xiàng)目”的方式，“自下而上”地進(jìn)行匯總，數(shù)據(jù)化和圖表展示。

3.良好的溝通平臺(tái)，是執(zhí)行力的保障

提高執(zhí)行力必須因素是高效的溝通，“只有溝通好了，才能談得上管理”。領(lǐng)度平臺(tái)借助移動(dòng)端和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，搭建社交化的溝通平臺(tái)，運(yùn)動(dòng)獨(dú)創(chuàng)類微博的信息展現(xiàn)方式——活動(dòng)流，實(shí)現(xiàn)以靈活的活動(dòng)流來驅(qū)動(dòng)工作執(zhí)行和企業(yè)管理。讓員工整合到一個(gè)溝通平臺(tái)之內(nèi)，有效的增加了企業(yè)內(nèi)部員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，形成企業(yè)的內(nèi)部開放、平等、自由、敞亮的企業(yè)文化和溝通氛圍。

通過執(zhí)行力提升工具的使用，能夠讓員工積極自主的去執(zhí)行工作，實(shí)現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)在場(chǎng)和領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)一個(gè)樣”，“沒人檢查和有人檢查一個(gè)樣”，“黑天和白天一個(gè)樣，壞天氣和好天氣一個(gè)樣”，真正實(shí)現(xiàn)全體員工自發(fā)、自覺的按照公司制定的目標(biāo)，把計(jì)劃變成行動(dòng)，把行動(dòng)變成結(jié)果。

執(zhí)行和執(zhí)行力

一、管理者執(zhí)行力的重要性

在現(xiàn)在的出版發(fā)行的管理類書籍和許多商業(yè)財(cái)經(jīng)雜志上，不止一次的看到關(guān)于執(zhí)行和執(zhí)行力的討論，也不止一次看到關(guān)于企業(yè)執(zhí)行與企業(yè)家執(zhí)行的一些評(píng)論。這些發(fā)行量非常大的商業(yè)財(cái)經(jīng)雜志騰出如此大的篇幅，運(yùn)用大段大段的論述執(zhí)行和執(zhí)行力，實(shí)際上已經(jīng)說明了執(zhí)行力對(duì)現(xiàn)如今我們的現(xiàn)實(shí)生活有多么重大的.意義。而就企業(yè)而言諸多的企業(yè)也非常重視執(zhí)行并落實(shí)執(zhí)行力，看來是一個(gè)真正執(zhí)行的時(shí)代已經(jīng)到來。

按照常例與常理和慣性邏輯進(jìn)行評(píng)判，作為管理者也好，管理者層也罷是只是在做著管理與現(xiàn)實(shí)的決策的，對(duì)于他們而言如果再談執(zhí)行力就難免有點(diǎn)牽強(qiáng)附會(huì)了。但筆者卻不這樣認(rèn)為，筆者認(rèn)為，管理者的執(zhí)行力卻更為重要。

許多人把管理這個(gè)概念幾乎神話，而失去了管理本質(zhì)，以致于使管理陷入一片混亂或處于僵局狀態(tài)。把簡單的事情復(fù)雜化了，管理如果復(fù)雜起來那就更使執(zhí)行力得不到應(yīng)有的落實(shí)。我非常贊成管理三段論中的理論評(píng)點(diǎn)，即“管理就是把想到的事情記下來，把記下來的東西運(yùn)用正確的方法去做，然后把做過的事情再寫下來”，這是管理的本質(zhì)，如果拋棄了管理的本質(zhì)特征，管理也就成為了一種空話。不論現(xiàn)在叫得非常響的細(xì)節(jié)決定的管理、精細(xì)化管理還是其它先進(jìn)和管理模式的導(dǎo)入，都離不開管理者將管理與管理的策略運(yùn)用實(shí)施到實(shí)際管理當(dāng)中去，這就是管理者應(yīng)具備的執(zhí)行力。

管理者本身的角色就是以教練者的身份指導(dǎo)下屬進(jìn)行工作和達(dá)成工作的，而管理者的執(zhí)行力如果不到位，管理與指導(dǎo)方法沒有盡可能的運(yùn)用于實(shí)際的管理要求，導(dǎo)致的后果就會(huì)使下屬以致于更基層的工作人員不能認(rèn)真的對(duì)待和落實(shí)上面的執(zhí)行與工作方案。這就應(yīng)正了許多企業(yè)所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現(xiàn)了問題，是正確的，只是執(zhí)行力出現(xiàn)或存了問題，80%的的工作未達(dá)成率則應(yīng)追究管理者的執(zhí)行力問題上，所以管理者的執(zhí)行力我認(rèn)為非常重要。

二、管理者要參與執(zhí)行力管理當(dāng)中去

在許多的文章對(duì)執(zhí)行力的論述中，強(qiáng)調(diào)了管理者的執(zhí)行能力與企業(yè)的執(zhí)行能力是兩個(gè)完全不同的概念。管理者的執(zhí)行能力是個(gè)人能力，而企業(yè)執(zhí)行能力是組織能力或制度性的能力。而這里的企業(yè)執(zhí)行能力很大程度上要求的是由每位員工組成的團(tuán)隊(duì)組織或部門的執(zhí)行能力的強(qiáng)弱是在管理者普遍執(zhí)行到位的情況下而具備和提高的執(zhí)行能力。

美國ABB公司董事長巴尼維克曾說過：“一位管理者的，5%在戰(zhàn)略，95%在執(zhí)行。”每一個(gè)企業(yè)的管理者人都可以說是戰(zhàn)略家，都有很好的想法，但當(dāng)自己必須親自處理公司的管理流程時(shí)卻又大皺眉頭，認(rèn)為這是早已過時(shí)的微觀化管理，自己應(yīng)該充分地放權(quán)，將權(quán)力交給那些負(fù)責(zé)具體工作的人。

其實(shí)這種觀點(diǎn)極為片面。管理者參與到過程的執(zhí)行中，并不是要削弱其他人的權(quán)力，而是一種更好的積極融合。管理者常常會(huì)從更加細(xì)小的環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自己的理解不斷提出新問題，將企業(yè)存在的問題公之于眾，并最終號(hào)召大家一起來解決這個(gè)問題。

對(duì)企業(yè)管理者來說，只有那些參與到企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中的管理者，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。而且無論組織大小，都不應(yīng)該將其交付給其他任何人。為此，管理者必須親自執(zhí)行三個(gè)流程：挑選管理團(tuán)隊(duì)、制定戰(zhàn)略、引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營，并在此過程中落實(shí)各項(xiàng)。

中國企業(yè)界談執(zhí)行問題的時(shí)候，許多企業(yè)會(huì)本末倒置，為了迅速見到成效而犧牲對(duì)企業(yè)制度與文化的建設(shè)。管理者應(yīng)當(dāng)懂得企業(yè)持續(xù)增長的源泉，在于制度與文化對(duì)“人性中善的弘揚(yáng)與惡的抑制”，只有在這樣一個(gè)“道”的前提下，對(duì)執(zhí)行“術(shù)”的追求才有意義。

三、科學(xué)的程序是執(zhí)行的保障

管理者如何利用執(zhí)行力這把雙刃劍擊敗對(duì)手?如何擺脫執(zhí)行怪圈，不做執(zhí)行的奴隸?答案就是完善科學(xué)的決策和執(zhí)行程序，下面幾個(gè)環(huán)節(jié)是執(zhí)行的重要保障。

首先、本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可檢查，本身不能模棱兩可，并且管理者應(yīng)在企業(yè)內(nèi)應(yīng)建立一種“執(zhí)行文化”，在建立企業(yè)執(zhí)行文化的過程中，管理者的示范作用非常大，從某種意義上說，管理者的行為將決定其他人的行為，從而最終其將演變成為該企業(yè)文化中的一個(gè)重要組成部分。

要讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好，最重要的就是要將企業(yè)的獎(jiǎng)勵(lì)制度和執(zhí)行力連結(jié)起來。

其二、要有明確的表。討論決定了的事情，一定要知道什么時(shí)候開始做。更重要的是，管理者一定要知道什么時(shí)候結(jié)束。我們很多工作都是只知道什么時(shí)候開始，但不知道什么時(shí)候結(jié)束，沒有結(jié)束的，永遠(yuǎn)有完不成的任務(wù)。

其三、順序的概念，有很多事情要分輕重緩急。用80%的解決重要的事情，20%的處理瑣事。就象余士維先生在論述的人中的要求是一致的：解決事情分為A、很重要、很緊急;B、很重要、不緊急;C、不重要、很緊急;D、不重要不緊急。

其四、指令一定要明確簡明。指令是否明確也是當(dāng)管理者最重要的工夫之一。有歧義或自己想當(dāng)然的認(rèn)為下屬已理解，后果是嚴(yán)重的。對(duì)指令要確認(rèn)，下屬理解的是不是這么回事。下屬也要確認(rèn)管理者是不是這個(gè)意思，得到確認(rèn)之后再去執(zhí)行，會(huì)減少很多偏差。在執(zhí)行力下放的實(shí)際工作中，多問一句話和少說一句話的效果往往大不一樣，執(zhí)行中很注重一些細(xì)節(jié)的落實(shí)與跟蹤。

其五、管理者要注重培養(yǎng)并具備1.領(lǐng)悟能力;2.能力;3.指揮能力;4.協(xié)調(diào)能力;5.授權(quán)能力;6.判斷能力;7.創(chuàng)新能力等方面的能力。同時(shí)要下屬做出承諾，比如：“第一清楚嗎?能不能完成?授權(quán)夠不夠?有沒有問題?”既要看相應(yīng)的資源條件具不具備，又要看能力怎么樣，包括現(xiàn)實(shí)能力與挖掘潛能力。

其六，要跟進(jìn)，定個(gè)制度不是萬事大吉，然后就靠員工靠下屬自我約束，自我管理。管理的問題不能形而上學(xué)，不能唯制度論，過程還是要關(guān)注，必要的時(shí)候要去督促，去指導(dǎo)，對(duì)可能發(fā)生的事情進(jìn)行預(yù)測(cè)和判斷。跟進(jìn)與過程控制對(duì)管理者來說也是重要的一項(xiàng)工作。

最后，執(zhí)行要有反饋機(jī)制，這樣形成管理工作閉環(huán)。強(qiáng)調(diào)正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，整個(gè)企業(yè)各部門和層級(jí)執(zhí)行會(huì)形成一個(gè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)著的機(jī)械功能系統(tǒng)，他們之間是環(huán)環(huán)相扣的鏈條關(guān)系，而從鏈子斷的地方就會(huì)很快得到反饋點(diǎn)的信息，在這其中哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，哪個(gè)環(huán)節(jié)執(zhí)行力不到位，是管理者還是員工的執(zhí)行力出現(xiàn)了問題就會(huì)一目了然。

培育一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)

執(zhí)行終究靠的是人，執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)如何吸引執(zhí)行力強(qiáng)的人?就是給這些執(zhí)行力強(qiáng)的人放手，不僅給他們足夠待遇，還有要把這些人搭配的好，使他們能夠有權(quán)利。責(zé)權(quán)結(jié)合，能夠讓他清晰地認(rèn)識(shí)到個(gè)人的未來，要有更大的發(fā)展空間，不斷補(bǔ)充新的決策權(quán)利。難留，執(zhí)行力強(qiáng)的人更難留，關(guān)鍵中的關(guān)鍵是企業(yè)本身也要發(fā)展，不斷有新的市場(chǎng)，新業(yè)務(wù)，讓英雄有用武之地。

不同能力的人執(zhí)行力是不同的，這也就會(huì)出現(xiàn)在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力常常會(huì)取決于管理者的執(zhí)行力是不是夠格和到位，如果管理者的執(zhí)行力強(qiáng)會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人甚至整個(gè)企業(yè)的員工執(zhí)行力就會(huì)增強(qiáng)，而現(xiàn)實(shí)問題每每在遇到時(shí)，采取懸而未決，遇事拖延，最后不了了之就說明管理者的執(zhí)行力受阻了，以至于使團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力速度會(huì)放慢下來，這就是管理者的執(zhí)行力的猶豫不決導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不強(qiáng)。而團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)不僅在于自身執(zhí)行力的修練，尤其重要的是管理者對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的培育，形成一個(gè)執(zhí)行力培育體系，提升團(tuán)隊(duì)和企業(yè)全體執(zhí)行力，教授執(zhí)行力落實(shí)的科學(xué)方法，樹立正確執(zhí)行力。

古希臘著名家赫拉克里特說過“決定”。風(fēng)格也是決定的重要因素。所以，這也從另一視角體現(xiàn)出管理者的管理風(fēng)格會(huì)使執(zhí)行力的力度是不是過大過激或是虎頭蛇尾，亦或是真正形成執(zhí)行力上的“星星之火，成為燎原之火”呢?

不是說管理者就僅僅局限于管理，局限于決策，管理者更要注重執(zhí)行，自身不僅要有良好的執(zhí)行力，更要關(guān)注下屬的執(zhí)行力，培養(yǎng)和造就一批執(zhí)行力強(qiáng)、心重而且明確的執(zhí)行高手則是管理者執(zhí)行力高明的最有依據(jù)的證明。企業(yè)依賴于質(zhì)量一流的產(chǎn)品和科學(xué)的管理來生存，而企業(yè)的也要依附百分之百正確的執(zhí)行力進(jìn)行發(fā)展。
 

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