考核管理的手段和方法(績效管理的方法)
1.績效管理的方法有哪些
一、管理類方法： 1.平衡計分卡 1992年第1/2月號的《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》。
這是有關平衡計分片的第一篇文章。文章提出，不能只從財務指標來評價一家企業(yè)的業(yè)績，而應從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程以及學習與發(fā)展四個維度來評價企業(yè)業(yè)績。
平衡計分卡最初作為一種綜合的戰(zhàn)略績效管理及評價工具，在10年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。被哈佛工商雜志譽為75種出色的工商管理點子之一，是衡量企業(yè)綜合經(jīng)營能力的一種工具。
它主要從以下四個重要方面來衡量企業(yè)： 財務角度：企業(yè)經(jīng)營的直接目的和結果是為股東創(chuàng)造價值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長期或短期對于利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業(yè)所追求的最終目標。
客戶角度：如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務等方面、考驗企業(yè)的表現(xiàn)。
內(nèi)部流程角度：企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢和不足，內(nèi)部角度從上方著手，制定考評標準。 學習與創(chuàng)新角度：企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關，企業(yè)惟有不斷學習與創(chuàng)新，才能實現(xiàn)長遠的發(fā)展。
平衡積分卡最大的特點就是平衡，它改變了以往只依靠財務指標來衡量一個企業(yè)的績效的缺陷。 這種考核員工的方法需要企業(yè)有非常明確和具體的目標體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的數(shù)據(jù)庫，為各項指標提供數(shù)據(jù)來源，就某一個企業(yè)來說，并非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個指標體系，因此這種方法的實施需要企業(yè)在進行業(yè)務流程設計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有一定的條件和要求。
2.關鍵績效指標KPI 關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力，使企業(yè)持續(xù)地取得高效益。通過KPI可以落實企業(yè)戰(zhàn)略目標和業(yè)務重點，傳遞企業(yè)的價值導向，有效激勵員工為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)共同努力。
KPI的制定應圍繞“公司戰(zhàn)略”，通過分解戰(zhàn)略，制定合理的目標，并對其實現(xiàn)過程進行有效的控制，以驅(qū)動業(yè)績。KPI制定的出發(fā)點是企業(yè)戰(zhàn)略。
企業(yè)中各部門了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向后，根據(jù)戰(zhàn)略制定工作計劃并做好工作輕重緩急的安排。業(yè)績考核結果顯示了員工業(yè)績和公司業(yè)績的實現(xiàn)程度，即公司戰(zhàn)略是否得以順利實施。
因此，在對員工做了業(yè)績考核之后，應當使用薪酬杠桿對員工的業(yè)績行為加以強化。 3.目標管理考評體系 目標管理法是企業(yè)中廣泛采用的一種績效考核方法。
具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據(jù)組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者一同檢討，并根據(jù)目標完成程度進行考核打分。 目標管理法的優(yōu)點是：能通過目標的制定有效指導與監(jiān)控員工工作行為，同時加強員工自我管理意識從而提高工作績效。
以目標的達成情況作為打分標準，評估客觀性較強。缺點是：訂立目標的過程復雜，耗費時間，成本高。
目標與打分標準因員工不同而不同，所以最終考核分數(shù)在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據(jù)有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時，目標管理法往往要面臨失效。
同時目標管理法在推行過程中，往往傾向于只注重短期效益，而忽視了長期效益的實現(xiàn)，因此在現(xiàn)實中只用目標管理法來評價績效管理是存在一定局限性和問題的。 4. 360度考評體系 該考評法是通過被考評人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，從而使被考評人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的。
360度考評法分為跟被考評員工有聯(lián)系的上級、同級、下級、服務客戶這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問公司來分析考評結果，最后寫出報告交給被考評人。
考評的內(nèi)容主要跟公司的價值觀有關，考評分析表設計很詳細，所有參與考評的人員對每一項都有各自的評價，最后由專門顧問公司分析，得出被考評人的評價結果。被考評人如果發(fā)現(xiàn)在任一點上有的組合的評價較低，他可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出“希望幫助我”，大家可以開誠布公地交換意見。
360度考核見下圖所示： 上級考評 同級考評 員工自我考評 客戶考評 下級考評 圖360度考評 （1） 上級考評 上級考評主要是員工的直接上級對員工進行考評，因為員工的直接上級是了解員工崗位職責、工作業(yè)績、工作能力的人，可以通過多種機會評估員工工作能力和業(yè)績。 （2） 同級考評 同級往往對員工的工作狀況非常熟悉，信息的來源也是很真實的，對于工作性質(zhì)需要多個部門合作時，用同級考評可以獲得更客觀和準確的信息，但當同級之間因工作的性質(zhì)存在競爭時，同級之間考評的公正性和有效性就會有所降低。
（3） 下級考評 這種考評比較適用于管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進行考評?？荚u。
2.常用的績效考核方法有哪五種
1、目標考核法：
按一定的指標或評價標準來衡量員工完成任務的方法，根據(jù)工作指標或標準也有很大的困難，因為一是適中的目標制定困難。
二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個方法使用不當可能導致勞動積極性不能充分發(fā)揮，考核結果失真。
2、360度績效考核
360度績效考核法是指從各個角度來了解個人績效的方法，是同事評、上司打分、直接領導評、自評，有時候客戶評等綜合評價的結果。
評價方面包括溝通能力、人際關系處理能力、領導能力、……通過這種理想的績效評估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。
3、主基二元考核
這個方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評價員工和團隊的管理效果和創(chuàng)造價值增值的能力。
做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價值分配的主要依據(jù)； "基礎績效"，是一個范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。
不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分數(shù)。
4、Kpi關鍵績效指標法
是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具。
是企業(yè)績效管理的基礎。制定該崗位考核的幾個關鍵指標，員工的績效與關鍵指標進行對比的考核方法就是關鍵績效指標法（Key Performance Indicator,KPI）。
5、OKR
OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標與關鍵成果法，是定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應用于IT、風險投資、創(chuàng)意等領域。
OKR可以在采取行動之前培養(yǎng)長期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫在紙上也會明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進行量化。
對于其他利益相關者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。
3.管理的手段有哪些
管理手段 ，是保證管理方法發(fā)揮作用的工具。
管理手段包括5個方面：（1）強制。是管理主體依靠其強勢地位對被管理者采取的強制管理措施。
強制的表現(xiàn)形式有戰(zhàn)爭、政權、暴力、搶奪等。戰(zhàn)爭通常發(fā)生在國與國之間，政權主要發(fā)生在國內(nèi)的管理方面，在單位來說多為強制性的行政命令等，在非正式組織中表現(xiàn)為暴力及黑社會等，在個體中主要表現(xiàn)為搶奪等。
（2）交換。是指一方與另一方在雙方平等意愿的基礎上為利益互換而進行的交易。
自愿平等的交換能為雙方帶來利益，可有效促進社會利益的合理分配，并有效調(diào)節(jié)社會關系。（3）懲罰。
是指對組織認為的違規(guī)行為進行的懲戒。它是抑制不良行為（或違規(guī)行為）的最效的手段）。
包括物質(zhì)性的和非物質(zhì)性；包括強制、法律、行政、經(jīng)濟等方式。懲罰需要有一定的額度，低于這個額度，其懲罰的效能較低，甚至達不到應有的效果。
（4）激勵。是指對被管理的行為進行的肯定或獎勵等措施。
通過激勵可以激發(fā)人們的潛在的能力。通常適用應用于對一些行為的倡導、鼓勵等方面。
激勵也存在一定的額度，達不到一定的額度，其激勵的效能會大大降低，甚至達不到應有的效果。（5）溝通與說服。
溝通是指可理解的信息在兩個或兩個以上的人群中傳遞或交換的過程；說服主要指通過溝通改變被管理者或?qū)ο笕藢Υ挛?、對待人的觀念或態(tài)度，從而改變處人行事的行為方式。擴展資料：基于經(jīng)驗的成本管理方法 這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本控制法。
大多數(shù)企業(yè)的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本控制方法的最底層部分其實都是由此構成的。它是管理者借助過去的經(jīng)驗來現(xiàn)實對管理對象進行控制，從而追求較高的質(zhì)量、效率和避免或減少浪費的過程。
基于經(jīng)驗的成本管理法有時并不管用，一般出于兩點原因：一是，經(jīng)驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環(huán)境問題超過經(jīng)驗的范圍時，經(jīng)驗可能失去效用。二是，經(jīng)驗往往是“就事論事”的，不是系統(tǒng)思維的結果。
基于歷史數(shù)據(jù)的成本控制方法 絕大多數(shù)企業(yè)都有意識或無意識地、全面地或部分地采取了這種成本控制辦法。其基本原理是，根據(jù)歷史上已經(jīng)發(fā)生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常會要求以最低值）作為當前階段或下一階段的最高成本控制標準。
這種方法的一個假設的前提是，物價通常是在保持相對穩(wěn)定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在于，當物價出現(xiàn)周期性上升，而企業(yè)的機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強調(diào)歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成采購品質(zhì)量下降或數(shù)量短缺。
基于預算的目標成本控制方法 在國內(nèi)企業(yè)中間，采取嚴格的預算管理的企業(yè)并不多見。盡管一些企業(yè)管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門去為來年做一份預算。
然而，由于大家都對怎樣做預算一知半解，企業(yè)平時又沒有積累起做預算所需要的各種數(shù)據(jù)，以及做預算所需要相應的組織環(huán)境，加上時間十分緊迫（通常他們會要求有關人員在1-7天內(nèi)完成）和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖后拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老板當前的要求而已。
在大多數(shù)企業(yè)中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業(yè)沒有用?；跇藯U的目標成本控制方法 所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。
這里的“別人”有三層意思：其一，它可以是別的企業(yè)。當一個企業(yè)在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業(yè)起而效仿它。
其學習途徑主要有三個：一是，通過一定的媒介（電視、報紙、期刊、書籍、網(wǎng)絡、管理顧問）知道某個企業(yè)在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學習它。二是，到那家企業(yè)參觀學習或由那家企業(yè)的人員當面介紹，因而決意學習它。
三是，在那家企業(yè)工作過的人員帶來了那家企業(yè)的經(jīng)驗，在本企業(yè)推廣它。其二，以自身企業(yè)過去的某些績效為標準來作為未來的目標予以控制。
這一點與基于歷史數(shù)據(jù)的目標成本控制方法是基本一致的。其三，是以本企業(yè)的某個部門或某個人創(chuàng)造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，并力爭超越他。
參考資料：百度百科-管理手段。
4.績效考核的方法主要有哪幾類
績效考核的方法
一、寫實考評法
實績統(tǒng)計法
現(xiàn)場觀察法
調(diào)查詢問法
行為記錄法
能力記錄法
表現(xiàn)記錄法
所受指導記錄法
過失記錄法
印象評價法
普洛夫斯特法
關鍵事件法
二、絕對考評法
等級考評法
評級量表法
等級擇一法
分數(shù)考評法
減分考評法
正負考評法
評價賦分法
成果記分法
要素圖示法
評語表達法
作業(yè)標準法
三、相對考評法
成果評定法
個體排序法
配對比較法
強制分布法
人物比較法
5.員工考核的方式有哪些
員工績效考核方案 一、總則 為規(guī)范公司對員工的考察與評價，特制定本制度。
二、考核目的 1、在同方造就一支業(yè)務精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍. 并形成以考核為核心導向的人才管理機制. 2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進做好準備。 3、為同方中層管理、技術類員工的職業(yè)發(fā)展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調(diào)整）以及相關的教育培訓提供人事信息與決策依據(jù)。
4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個員工與公司雙向溝通的平臺，以增進管理效率。 三、考核原則 1、以公司對員工的經(jīng)營業(yè)績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據(jù)； 2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準則； 3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。
四、適用對象 本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經(jīng)營管理類專業(yè)技術類人員設計（分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核）。另有下列情況人員不在考核范圍內(nèi)： 1、試用期內(nèi)，尚未轉(zhuǎn)正員工 2、連續(xù)出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上 3、兼職、特約人員 五、各類考核時間排定表 考核類別 考核時間 復核時間 考核終定時間 年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日 年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日 轉(zhuǎn)正考核 按公司招聘調(diào)配制度執(zhí)行 晉升考核 按公司內(nèi)部晉升制度執(zhí)行 注：1、考核時間主要是指由各業(yè)務部門、職能部門主管與下屬就績效表現(xiàn)，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間 2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調(diào)查了解和仲裁 3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現(xiàn)進行考核，年中考核是對年度考核評分“有待提高”及“急需提高”二類人員的考核。 六、考核體制 考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。
人力資源部對員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經(jīng)理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。
具體權限見下表： 考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核 分公司副總級 總經(jīng)理、相關職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總工 分公司總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 分公司總經(jīng)理 人力資源部、企管部、財務部 人力資源部 主管副總裁、相關副總裁、公司總裁 職能副總級 職能總經(jīng)理 人力資源部 主管副總裁 考核對象 初評（員工自評后） 匯總部門 復核 職能總經(jīng)理 員工自評 人力資源部 主管副總裁 分公司副總經(jīng)理以下人員的考核 部門經(jīng)理級 主管副總經(jīng)理 分公司人事 總經(jīng)理、相關職能總經(jīng)理 部門職員 直接主管評 分公司人事 間接主管核定 技術人員 技術主管評 分公司人事 間接主管核定 注：對于分公司副總經(jīng)理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高于員工兩級）最后核定認可。 七、考核標準 人事考核不能用統(tǒng)一的標準來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業(yè)。
同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據(jù)員工經(jīng)營責任大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上干部專門設計考核標準與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業(yè)務類，并專門設計考核標準與量表。
公司的考核標準主要是從經(jīng)營業(yè)績、工作態(tài)度、任職能力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下： 各類員工考核權重比例圖： 考核項目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術類 業(yè)績考核 約占70% 50% 40% 能力考核 約占15% 30% 30% 態(tài)度考核 約占15% 20% 30% 員工考核總得分=業(yè)績分+能力分+態(tài)度分 八、考核表 1、考核表按工作性質(zhì)進行分類，分為經(jīng)營管理類和職能管理類研發(fā)技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統(tǒng)一的表格。人力資源部對考核的指標制定有一定通用性的評分參考表，各部門可根據(jù)本部門實際情況對考評因素和要點進行調(diào)整，但未經(jīng)與人力資源部協(xié)商通過前，不能擅自調(diào)整考評結構和要素賦分。
2、年終考核成績由人力資源部存于員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經(jīng)理外，其他人員一概不得查閱。 九、考核評價 1、考核結果的等級評定： 全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等級，并作如下界定： 等級 特優(yōu)秀 優(yōu)秀 中等 有待提高 急需提高 考核總分 95分以上 85―95分 70-84分 50-69分 50分以下 2、考核等級比例控制： 為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，對比效應，平均化等），考核結果經(jīng)過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分。
6.常用的績效考核方法有哪些
轉(zhuǎn)載以下資料供參考
常用的績效考核方法
一、簡單排序法
（一）簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ……”的順序。 該方法的優(yōu)點和缺點。
（二）簡單排序法的操作 首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。
二、強制分配法
（一）強制分配法的含義 強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、最低分者很少，處于中間者居多。
（二）強制分配法的適用性
三、要素評定法
（一）要素評定法的含義 要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結合起來的方法。 該方法的優(yōu)點與缺點。
（二）要素評定法的操作
(1)確定考核項目。
(2)將指標按優(yōu)劣程度劃分等級。
(3)對考核人員進行培訓。
(4)進行考核打分。
(5)對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。
四、工作記錄法
工作記錄法一般用于對生產(chǎn)工人操作性工作的考核。 該方法的優(yōu)點和缺點。
五、目標管理法
（一）對于目標管理的認識
1.目標管理的含義 目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進行有效合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標，管理則根據(jù)分目標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。
2.目標管理的優(yōu)點 目標管理法的優(yōu)點較多，也有一定的局限性。
（二）目標的量化標準 目標管理要符合“SMART”的原則，其具體含義。
（三）目標管理法的實施步驟 1.確定工作職責范圍 2.確定具體的目標值 3.審閱確定目標 4.實施目標 5.小結
6.考核及后續(xù)措施
六、360度考核法
（一）360度考核法的含義 360度考核法是多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位考核法或全面評價法。
（二）360度考核法的實施方法 首先，聽取意見，填寫調(diào)查表。 然后，對被考核者的各方面做出評價。 在分析討論考核結果的基礎上雙方討論，定出下年度的績效目標。
（三）360度考核法的優(yōu)缺點
360度考核法的優(yōu)點
⑴打破了由上級考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象。⑵一個員工想要影響多個人是困難的，管理層獲得的信息更準確。⑶可以反映出不同考核者對于同一被考核者不同的看法。⑷防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致力于與薪金密切相關的業(yè)績指標）。⑸較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。
360度的不足
⑴考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時，時間耗費多，由多人來共同考核所導致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。⑵成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評與建議，將工作上的問題上升為個人情緒，利用考核機會“公報私仇”。⑶考核培訓工作難度大。組織要對所有的員工進行考核制度的培訓，因為所有的員工既是考核者又是被考核者。
7.管理手段有哪些
什么是管理
管理是決策、計劃、組織、執(zhí)行、控制的過程。
管理的目的是效率。管理的核心是人。
管理的作用是聚合企業(yè)的資源，以最優(yōu)的投入獲得最佳的回報，以實現(xiàn)企業(yè)目標。
企業(yè)管理的內(nèi)容：1、計劃管理 通過預測、規(guī)劃、預算、決策等手段，把企業(yè)的經(jīng)濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現(xiàn)了目標管理。 2、生產(chǎn)管理 即通過生產(chǎn)組織、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制等手段，對生產(chǎn)系統(tǒng)的設置和運行進行管理。 3、物資管理 對企業(yè)所需的各種生產(chǎn)資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節(jié)約使用和綜合利用等。 4、質(zhì)量管理 對企業(yè)的生產(chǎn)成果進行監(jiān)督、考查和檢驗。 5、成本管理 圍繞企業(yè)所有費用的發(fā)生和產(chǎn)品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。 6、財務管理 對企業(yè)的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。 7、勞動人事管理 對企業(yè)經(jīng)濟活動中各個環(huán)節(jié)和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統(tǒng)一組織、系統(tǒng)控制、靈活調(diào)節(jié)。8、營銷管理。是企業(yè)對產(chǎn)品的定價、促銷和分銷的管理。9、團隊管理。指在一個組織中，依成員工作性質(zhì)、能力組成各種部門，參與組織各項決定和解決問題等事務，以提高組織生產(chǎn)力和達成組織目標10、企業(yè)文化管理。是指企業(yè)文化的梳理、凝練、深植、提升。是在企業(yè)文化的引領下，匹配公司戰(zhàn)略、人力資源、生產(chǎn)、經(jīng)營、營銷等等管理條線、管理模塊。
8.10常用的績效考核方法有哪些
正確選擇績效考核方法的參考維度主要是以下幾個方面：
1、企業(yè)規(guī)模，企業(yè)規(guī)模的不同，管理的力度不同都會影響績效考核方法的選擇。
2、所屬行業(yè)，高新科技類企業(yè)的績效考核和傳統(tǒng)行業(yè)的考核方式會有明顯不同。
3、工作性質(zhì)，有的員工的工作內(nèi)容是能夠直接量化的，但又的工作是沒有也不能直接量化的。
4、員工崗位，對于企業(yè)的管理崗位和普通崗位，因為指標的不同，責任的不同都會有不同的考核辦法。
拓展閱讀：
常見的績效考核方法有以下幾種：
1、KPI(Key Performance Indicator)關鍵績效指標法。這種績效考核方法是最常見的，適用于能夠有直接的效果和量化標準的企業(yè)或者崗位。
2、OKR(Objectives and Key Results)目標與關鍵成果法。這種績效考核方法比較試用與中小團隊或者管理屬性不會特別強的團隊，一般的不會有很明確的直接量化的指標，或者工作的效果不能夠及時的展示的崗位。
9.員工績效考核的方法有哪些
概念：績效考核（performance examine），是企業(yè)績效管理中的一個環(huán)節(jié)，是指考核主體對照工作目標和績效標準，采用科學的考核方式，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結果反饋給員工的過程。
常見績效考核方法包括bsc、kpi及360度考核等?？冃Э己耸且豁椣到y(tǒng)工程。
績效考核是績效管理過程中的一種手段。目標管理法（management by objectives，簡稱mbo） mbo是1960年代末期之后迅速發(fā)展的企業(yè)管理理論之一，首先提出者為彼得·杜拉克。
其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。
所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。
mbo方式通常有4個共同的要素，分別是：明確目標；參與決策；規(guī)定期限和反饋績效。目標管理法利用激勵與參與原則，使企業(yè)中各級人員能夠親自參與企業(yè)目標設定的過程，將個人的期望與企業(yè)目標相互結合，并透過自我管理與控制方式，建立各級員工或主管的責任心與榮譽感，其最終目的在促進企業(yè)績效提升的一套管理系統(tǒng)。
360度反饋評價法360度績效評估，又稱“360度績效反饋”或“全方位評估”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360度績效評估是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關系、領導能力、行政能力……通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。
關鍵績效指標法（key performance indicators，簡稱kpi） kpi又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用于財政、一般行政事務的衡量。
是將公司、員工、事務在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的一種指標?？蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。
常用的方法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法。依據(jù)公司級的kpi逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。
確定關鍵績效指標有一個重要的smart原則。smart是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體（specific）：指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；m代表可度量（measurable）：指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；a代表可實現(xiàn)（attainable）：指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標；r代表關聯(lián)性（relevant），指績效指標是與上級目標具明確的關聯(lián)性，最終與公司目標相結合；t代表有時限（time bound）：注重完成績效指標的特定期限。
平衡計分卡（balanced score card，簡稱bsc） bsc是1992年由哈佛大學名師羅伯·卡普蘭及大衛(wèi)·諾頓（david norton）首度提出，其最早的用意在于解決傳統(tǒng)的績效評核制度過于偏重財務構面的問題，但在實際運用后又發(fā)現(xiàn)平衡計分卡要與企業(yè)的營運策略相互結合，才能發(fā)揮企業(yè)績效衡量的真正效益與目的，因此平衡計分卡不僅是一個績效衡量系統(tǒng)，更是一個企業(yè)營運策略的管理工具。本身bsc是一種戰(zhàn)略績效管理工作，也是一種半標準化的結構報告，他是根據(jù)設計方法和自動化工作制定，可由經(jīng)理用來跟蹤員工活動執(zhí)行，進行管理，監(jiān)控結果等。
bsc最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統(tǒng)的單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅(qū)動因素，即客戶因素、內(nèi)部經(jīng)營管理過程和員工的學習成長，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。
平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰(zhàn)略，它把組織的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標和衡量指標。
它的的內(nèi)容包括財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個構面。目標和主要成果（objectives and key results，簡稱okr） okr是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。
okr的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關鍵結果”。這套系統(tǒng)由英特爾公司制定，在google成立不到一年的時間，被投資者約翰引入谷歌，并一直沿用至今。
okr的基本方法是：首先，要設定一個“目標”（objective），這個目標務必是確切的、可衡量的，然后，設定若干可以量化的“關鍵結果”（key results），用來幫助自己實現(xiàn)目標。okr更加側(cè)重于如何更有效率的完成目標，這個目標根據(jù)個人能力差異可以個性化定制。
