臨床績效考核方法內(nèi)容(績效考核的方法主要有哪幾類)

1.績效考核的方法主要有哪幾類

績效考核的方法

一、寫實(shí)考評(píng)法

實(shí)績統(tǒng)計(jì)法

現(xiàn)場觀察法

調(diào)查詢問法

行為記錄法

能力記錄法

表現(xiàn)記錄法

所受指導(dǎo)記錄法

過失記錄法

印象評(píng)價(jià)法

普洛夫斯特法

關(guān)鍵事件法

二、絕對(duì)考評(píng)法

等級(jí)考評(píng)法

評(píng)級(jí)量表法

等級(jí)擇一法

分?jǐn)?shù)考評(píng)法

減分考評(píng)法

正負(fù)考評(píng)法

評(píng)價(jià)賦分法

成果記分法

要素圖示法

評(píng)語表達(dá)法

作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法

三、相對(duì)考評(píng)法

成果評(píng)定法

個(gè)體排序法

配對(duì)比較法

強(qiáng)制分布法

人物比較法

2.績效考核的方法有哪些

一、相對(duì)評(píng)價(jià)法

(1)序列比較法

序列比較法是對(duì)按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。將相同職務(wù)的所有員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。

(2)相對(duì)比較法

相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績?cè)胶谩?/p>

(3)強(qiáng)制比例法

強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。

二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法

(1)目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行考核。

(2)關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。

擴(kuò)展資料

作用

達(dá)成目標(biāo)

績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對(duì)結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實(shí)現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達(dá)成目標(biāo)。

挖掘問題

績效考核是一個(gè)不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA循環(huán)過程，體現(xiàn)在整個(gè)績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達(dá)成、績效實(shí)施修正、績效面談、績效改進(jìn)、再制定目標(biāo)的循環(huán)。

分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會(huì)為兩個(gè)部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。

參考資料來源：搜狗百科-績效考核

3.績效考核方法有哪幾種

1. 等級(jí)評(píng)估法。根據(jù)工作分析，將被考評(píng)崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)部分，把每個(gè)部分的要求寫下來，再根據(jù)每個(gè)工作人員的情況分等級(jí)評(píng)分，就跟現(xiàn)在一些學(xué)校的改革一樣，不寫成績了，直接分A B C D 四個(gè)等級(jí)，每個(gè)科目的成績都不一樣。

2. 目標(biāo)考評(píng)法 。大致就是跟你協(xié)商，給你定個(gè)目標(biāo)，根據(jù)你的完成情況考評(píng)。目標(biāo)考評(píng)法適合于企業(yè)中試行目標(biāo)管理的項(xiàng)目。當(dāng)然了，兩方必須協(xié)商一致。

3. 序列比較法 。這是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。在考評(píng)之前，首先要確定考評(píng)的模塊，但是不規(guī)定你要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。只是在最后把所有的人放在確定考評(píng)的模塊進(jìn)行比較。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評(píng)結(jié)果?？倲?shù)越小，績效考評(píng)成績?cè)胶谩?/p>

4. 相對(duì)比較法 與序列比較法差不多，它也是對(duì)相同職務(wù)員工進(jìn)行考核的一種方法。但是它是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。

5. 評(píng)語法：評(píng)語法是指由考評(píng)人撰寫一段評(píng)語來對(duì)被考評(píng)人進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種方法。評(píng)語的內(nèi)容包括被考評(píng)人的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)和需努力的方向。評(píng)語法在我國應(yīng)用得非常廣泛。由于該考評(píng)方法主觀性強(qiáng)，最好不要單獨(dú)使用。

6. 綜合法。就是將各類績效考評(píng)的方法進(jìn)行綜合運(yùn)用，以提高績效考評(píng)結(jié)果的客觀性和可信度。所以呀，很少有企業(yè)使用單獨(dú)一種考評(píng)方法來實(shí)施績效考評(píng)工作。努力吧，年輕人們。

4.常用的績效考核方法有哪五種

1、目標(biāo)考核法：

按一定的指標(biāo)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工完成任務(wù)的方法，根據(jù)工作指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)也有很大的困難，因?yàn)橐皇沁m中的目標(biāo)制定困難。

二是工作內(nèi)容的可量化特性不同。所以這個(gè)方法使用不當(dāng)可能導(dǎo)致勞動(dòng)積極性不能充分發(fā)揮，考核結(jié)果失真。

2、360度績效考核

360度績效考核法是指從各個(gè)角度來了解個(gè)人績效的方法，是同事評(píng)、上司打分、直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)、自評(píng)，有時(shí)候客戶評(píng)等綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果。

評(píng)價(jià)方面包括溝通能力、人際關(guān)系處理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、……通過這種理想的績效評(píng)估，員工可從不同的反饋了解到自己的不足、長處與發(fā)展需求，這樣有利于員工制定合適自己的職業(yè)發(fā)展道路。

3、主基二元考核

這個(gè)方法是將績效考核分"主要績效"和"基礎(chǔ)績效"兩部分考慮， "主要績效"，是評(píng)價(jià)員工和團(tuán)隊(duì)的管理效果和創(chuàng)造價(jià)值增值的能力。

做得越好，績效分越高，它是判別員工優(yōu)秀與價(jià)值分配的主要依據(jù)； "基礎(chǔ)績效"，是一個(gè)范圍，表現(xiàn)、成果在范圍之內(nèi)。

不加分不減分，在這個(gè)范圍外，加分或減分。"主要績效"與"基礎(chǔ)績效"互相疊加，即是該崗位績效考核真正的分?jǐn)?shù)。

4、Kpi關(guān)鍵績效指標(biāo)法

是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。

是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。制定該崗位考核的幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比的考核方法就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法（Key Performance Indicator,KPI）。

5、OKR

OKR(Objectives and Key Results)又叫做目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，現(xiàn)在主要應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資、創(chuàng)意等領(lǐng)域。

OKR可以在采取行動(dòng)之前培養(yǎng)長期思考與計(jì)劃的紀(jì)律性。對(duì)于代理人，把目標(biāo)寫在紙上也會(huì)明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。

對(duì)于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級(jí)上實(shí)現(xiàn)透明化，并支持跨職能的交流。

5.績效考核的主要內(nèi)容會(huì)包括哪些

績效考核的主要內(nèi)容：

1、特征導(dǎo)向型：考核的重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如誠實(shí)度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個(gè)怎樣的人。

2、行為導(dǎo)向型：考核的重點(diǎn)是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對(duì)工作過程的考量。

3、結(jié)果導(dǎo)向型：考核的重點(diǎn)是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率等，側(cè)重點(diǎn)是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

擴(kuò)展資料：

在遵循以上原則的基礎(chǔ)上，企業(yè)的績效考核推行由無到有，往往會(huì)經(jīng)歷四個(gè)階段，分別是：

形式期：績效考核剛剛推行時(shí)往往都處于這個(gè)階段。此時(shí)考核往往以試考核形式出現(xiàn)，考核結(jié)果可以不與績效工資掛鉤主要是讓各級(jí)人員找到考核的感覺，掌握考核的方式方法。

行事期：績效考核已逐步開展、漸入佳境時(shí)所處的階段。此時(shí)考核開始與績效工資、利益、晉升等掛鉤，真正進(jìn)入實(shí)操階段；

習(xí)慣期：此時(shí)績效考核已形成習(xí)慣，具備了文字性東西、制度性語言。到在這個(gè)階段的企業(yè)，基本上一到考核周期，企業(yè)由上至下會(huì)自發(fā)的進(jìn)行考核，統(tǒng)計(jì)考核數(shù)據(jù)，計(jì)算績效工資，一旦涉及員工薪酬調(diào)整、晉升會(huì)首先以過往的績效為依據(jù)；

文化期：此時(shí)績效考核已深深與企業(yè)文化結(jié)合在一起，員工希望被考核，考核已成為企業(yè)必備的一種常態(tài)，企業(yè)呈現(xiàn)一種公平競爭、公開要求的平等氛圍。

參考資料來源：百度百科——績效考核

6.績效考核的主要方法有哪些

常見的績效考核方法有哪幾種，請(qǐng)說出至少3種，并評(píng)價(jià)其優(yōu)劣特點(diǎn)？第一種，MBO，又稱目標(biāo)管理法，其優(yōu)勢是可以將公司的戰(zhàn)略層層分解到每個(gè)員工的身上。

大家的努力方向明確，清晰，也便于激勵(lì)、考核；不足就是成本較高，需要上下都明白一致這么分解的根據(jù)和理由是什么，才可以達(dá)到有效的激勵(lì)； 第二種，強(qiáng)制分步法，其優(yōu)勢就是較能快速的按照一定的比例將員工的能力、績效排序；其不足也是來源于優(yōu)勢，用于分布的比例的來源，及一定要排出個(gè)上中下，會(huì)造成不公平合理，和最后的幾名其績效也不是差的情況出現(xiàn)； 第三種，行為量表法，我的理解就是其優(yōu)勢就是能根據(jù)公司發(fā)展的需要，采用符合公司需要的行為，并輔助于出現(xiàn)的比例來計(jì)算總分，來對(duì)比員工的績效；不足之處就是成本也很高，不能全面的衡量員工的所有工作行為，行為對(duì)應(yīng)的比重的選擇也要看用工具的人的水平的。其中MBO應(yīng)該說是屬于常見的一種，而強(qiáng)制分布從嚴(yán)格意義上來說，不算績效考核的方法，因?yàn)閺?qiáng)制分布的依據(jù)是什么，結(jié)果是怎么出來的，是要考究的。

那么目前通常使用比較多的集中考核方法，我個(gè)人認(rèn)為有：KPI、BSC、MBO、360度，以上這么幾種。那么MBO目標(biāo)管理績效考核方法，選手回答的比較好，確實(shí)是常見的考核方式之一，他的優(yōu)點(diǎn)是能將任務(wù)和目標(biāo)分解落實(shí)下去，使工作清晰。

它也有一些不足，比如目標(biāo)很難制定和明確，比如目標(biāo)的商定過程比較花成本，上下溝通等等。 其次是BSC，平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡嚴(yán)格來說是一種戰(zhàn)略管理工具，那么也正因?yàn)槭菓?zhàn)略管理工具，所以可以分解作為績效考核方法。

他的優(yōu)點(diǎn)是維度很全面，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部、發(fā)展，是嚴(yán)格基于戰(zhàn)略的分解落地；缺點(diǎn)在目前的中國企業(yè)的適用性和高要求性，因?yàn)榇蟛糠值钠髽I(yè)連戰(zhàn)略是什么都是一個(gè)問題，那么沒有上就沒有下，同時(shí)對(duì)管理規(guī)范性的要求也很高。 再說說360度評(píng)價(jià)，優(yōu)點(diǎn)很明顯，上級(jí)、下屬、同級(jí)、客戶等等全方位的評(píng)價(jià)。

能夠比較綜合的反映此人的情況，而缺點(diǎn)也很明顯，就是操作中很容易出現(xiàn)人際關(guān)系導(dǎo)向，即人際關(guān)系號(hào)的人，給你高分，人際關(guān)系差的人，分?jǐn)?shù)很低，而不是實(shí)際工作的表現(xiàn)。同時(shí)評(píng)價(jià)很難量化，因此，建議360度考評(píng)，最好不要作為績效考核結(jié)果，有一些導(dǎo)向，而作為個(gè)人改善的參考，最合適。

最后是KPI，這是用的最常見的績效考核方法，關(guān)鍵績效指標(biāo)。那么根據(jù)此人工作崗位的工作內(nèi)容，提取關(guān)鍵績效指標(biāo)，然后考核。

優(yōu)點(diǎn)是緊扣工作職責(zé)，和階段性目標(biāo)。缺點(diǎn)是KPI指標(biāo)不同階段考核不同，同時(shí)指標(biāo)值不好確定，以及有些崗位KPI很難量化，時(shí)間關(guān)系，我就說這么多，同時(shí)小豬說的末位淘汰制，我個(gè)人認(rèn)為嚴(yán)格來說，也不算績效考核方法，這個(gè)和強(qiáng)制分布是一個(gè)道理，是通過一些方法得出了結(jié)果。

那么結(jié)果如何應(yīng)用，這個(gè)更合適強(qiáng)制分布或末位淘汰，強(qiáng)制分布或末位淘汰是績效結(jié)果的應(yīng)用。MARK： 不同的教育形式對(duì)于考核方法的分類不同，小字母列出的考核的幾種方法在人力資源學(xué)習(xí)課上也經(jīng)常有老師是這樣分的。

也不能算不對(duì)，呵呵。不過我們常說的幾種方法就如大魚講的MBO\KPI\BSC\360.以下個(gè)人愚見： 任何的績效考核方法都只是一種手段而已，不管是MBO、強(qiáng)制分布法、目標(biāo)量表法、KPI、BSC。

最終這些考核方法所涉及到的考核指標(biāo)必須要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，如果與戰(zhàn)略不表毫無關(guān)聯(lián)的考核指標(biāo)都是沒有意義的。 對(duì)于一個(gè)成熟的制造型企業(yè)，個(gè)人相對(duì)傾向于用邏輯KPI方式進(jìn)行考核，就是根據(jù)公司經(jīng)營考核指標(biāo)通過邏輯樹形式進(jìn)行層層分解，每個(gè)部門領(lǐng)到相對(duì)口的幾個(gè)最重要的指標(biāo)。

這樣，既結(jié)合了戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，又不像BSC一樣指標(biāo)繁多，像360度一樣比較繁瑣。當(dāng)然，有些管理職能部門的工作內(nèi)容可能不一定與企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)全部能夠匹配，所以量化的工作確實(shí)是一個(gè)很大的問題。

最后說一句，沒有一種考核方法是十全十美的，企業(yè)需要找的是適合于企業(yè)需要的考核方式。 我想再補(bǔ)充一點(diǎn)，績效考核的方法不是只有獨(dú)立使用的，很多企業(yè)里常常是結(jié)合起來使用，或者針對(duì)不同崗位人群用不同的考核方法。

序號(hào)3：培訓(xùn)效果一直是培訓(xùn)的老大難的問題，假設(shè)你是培訓(xùn)專員，你會(huì)通過采取什么措施去提升你們公司的培訓(xùn)效果？我會(huì)把目前非常顯性的并且繼續(xù)要培訓(xùn)的內(nèi)容列出來，和老大分析，如果不培訓(xùn)，將會(huì)產(chǎn)生多大的損失，第一點(diǎn)； 第二點(diǎn)：再把目前需要培訓(xùn)的付費(fèi)用給列出來，如果差距明顯大于所需費(fèi)用，那么目前就急需要培訓(xùn)； 第三：如何去動(dòng)員老板樂意花錢去解決問題呢？首先讓老板去成當(dāng)下培訓(xùn)師的角色，看他會(huì)不會(huì)講，或者說可不可以解決實(shí)際問題，如果老板不能解決且又是當(dāng)下最為優(yōu)先解決的問題，（那個(gè)老板會(huì)眼睜睜地看著公司非常顯眼的問題不去解決呢？），那么老板會(huì)違背自己不愿花錢請(qǐng)外訓(xùn)師的想法去聘請(qǐng)外訓(xùn)師得。若果這次能夠?qū)?dāng)下破要解決的問題，通過培訓(xùn)而解決掉，也取得很好的效果，那么對(duì)于日后的培訓(xùn)老板會(huì)很樂于支持的。

欣欣的回答跟我的答案還有有些許的偏離，不過每個(gè)企業(yè)實(shí)際情況不一樣，也許這些是他們企業(yè)的現(xiàn)狀。也是她目前所要考慮的，她更多地談到了。

7.績效考核常用六種方法

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內(nèi)容來自用戶：蔣林志

企業(yè)績效考核常用六種方法

一、評(píng)級(jí)量表法：

評(píng)級(jí)量表法，是績效考核中采用最普遍的考核方法。由考評(píng)人員用一定的量表，對(duì)員工在每一考評(píng)因素上的情況作出評(píng)判和記分，常用五點(diǎn)表。

二、等級(jí)鑒定法：

1.概念

又稱圖表考核法，是一種歷史最悠久的、也是應(yīng)用非常廣泛的員工業(yè)績考核方法。

2.實(shí)施過程

在應(yīng)用這種考核方法時(shí)，考核者首先確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，然后對(duì)于每個(gè)考核項(xiàng)目列出幾種行為程度供考核者選擇，等級(jí)鑒定法有多種形式，根據(jù)各自結(jié)構(gòu)的變化，它們大致有三個(gè)方面的區(qū)別：一是各項(xiàng)選擇含義的明確程度；二是上層管理人員在分析考核結(jié)果時(shí)分辨理想答案的清晰程度；三是對(duì)于考核者來說各個(gè)考核項(xiàng)目含義的清晰程度。

3.優(yōu)點(diǎn)

這種方法成本比較低，容易使用。假定優(yōu)秀、良好、滿意、尚可、不滿意分別等于5、4、3、2、1分，在對(duì)各個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了權(quán)重之后，員工業(yè)績的考核結(jié)果可以加總為用數(shù)字來表示的結(jié)果，可以進(jìn)行員工之間的橫向比較。等級(jí)鑒定法在考核內(nèi)容的深度方面不如關(guān)鍵事件法，它的主要優(yōu)點(diǎn)是適應(yīng)性強(qiáng)，相對(duì)比較容易操作和成本比較低

三、強(qiáng)制分配法：

1.概念

所謂強(qiáng)制分配法就是按“正態(tài)分布”，對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果或考核者進(jìn)行合并歸類，避免主管偏寬的評(píng)價(jià)而規(guī)定的方法。常用于絕對(duì)考核（一般一些客觀的考核要素，如任職資格，工作任務(wù)等）之后的調(diào)整，由考核人員將員工分為幾類，每一類強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，按員工整體績效歸入某一類

8.績效考評(píng)方法的種類都有哪些

績效考評(píng)的方法，按照所選擇的校標(biāo)不同，可以區(qū)分為物種類型，除品質(zhì)主導(dǎo)型的考評(píng)方法沒有專門介紹過之外，其他三種類型的考評(píng)方法主要的內(nèi)容如下： 1. 行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法，包括：主管考評(píng)方法，主要有排列法、選擇排列法、成對(duì)比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評(píng)方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。

2. 結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評(píng)方法，主要有目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動(dòng)定額法。 3. 綜合型的績效考評(píng)方法，主要有圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)法和評(píng)價(jià)中心法。