項目實現(xiàn)的方法(項目管理的方法)

1.項目管理的方法有哪些

在開展項目進(jìn)度管理之前，項目管理團(tuán)隊已經(jīng)進(jìn)行付出努力做了一些項目進(jìn)度管理方面的一些規(guī)劃工作，這是作為項目管理計劃的一個概要性和提綱性的一個規(guī)劃，通常在項目進(jìn)度管理過程中會涉及以下幾個管理過程組，在幾個項目進(jìn)度管理活動或過程中都會涉及依據(jù)、工具和成果（或者叫管理活動的輸出）現(xiàn)分別論述如下： 1.活動定義 討論項目進(jìn)度管理的方法首要的問題就是要確定哪些計劃活動（任務(wù)）需要確定和記載計劃活動需要完成的工作，這就是我們通常所說的活動的定義，或者叫做項目可交付成果。

為估算、安排進(jìn)度、執(zhí)行以及監(jiān)控項目進(jìn)度管理提供堅定的基礎(chǔ)。在進(jìn)行活動定義這個項目進(jìn)度管理過程組中，我們將依據(jù)各個單位具體的資源情況和外部的環(huán)境等因素，通過分解技術(shù)和滾動式規(guī)劃技術(shù)將項目工作組合進(jìn)一步分解成更小的，更易管理的叫做計劃活動的的組成部分，為我們進(jìn)一步明確工作內(nèi)容提供詳實的資料，從而得到本過程管理組的輸出---一份詳盡的活動清單（或工作內(nèi)容清單），使我們的計劃管理任務(wù)明確。

2.活動排序 在項目進(jìn)度管理方法中，我們得到的一份詳盡的計劃活動清單后，第二步就是對已知的活動清單進(jìn)行排序，活動排序的目的就是對已知的活動清單進(jìn)行識別和記載計劃活動之間的邏輯關(guān)系，可考慮適當(dāng)?shù)木o前、緊后、提前、滯后等等邏輯關(guān)系，只有這樣才能制定出符合實際的和可以實現(xiàn)的項目進(jìn)度表，在邏輯關(guān)系的考慮和安排上要盡量采用項目管理軟件，充分利用計算機(jī)進(jìn)行工作，以提高工作效率和避免不必要的錯誤，在排序這個進(jìn)度管理過程組中，我們主要依據(jù)上一個過程組的成果----活動清單，結(jié)合本企業(yè)的事情和外部的一些環(huán)境因素，利用緊前關(guān)系繪圖法、箭線繪圖法、計劃網(wǎng)絡(luò)樣板法、硬邏輯、軟邏輯、提前、滯后等邏輯排序技術(shù)結(jié)合計算機(jī)輔助設(shè)計等等技術(shù)，得到一份科學(xué)、合理的項目進(jìn)度管理網(wǎng)路圖。從而達(dá)到展示項目進(jìn)度管理中各個計劃活動和邏輯關(guān)系的一種圖形和文件，為計劃活動或任務(wù)資源估算奠定基礎(chǔ)。

3.活動資源估算 在項目進(jìn)度管理方法中，我們得到了各個任務(wù)清單和任務(wù)之間的邏輯關(guān)系，第三步就是要考慮為任務(wù)資源估算，計劃活動資源估算就是確定在實施項目活動時要使用何種資源，每一種使用的數(shù)量，以及何種資源什么時間投入到活動中，在向項目活動中分配和估算時，必要考慮到經(jīng)濟(jì)性，做到既能滿足要求，有經(jīng)濟(jì)的原則。在進(jìn)行活動資源的估算時，我們將以上面的兩個管理活動的成果，依據(jù)各個單位的資源情況和考慮外部資源的可利用情況進(jìn)行綜合的評估，利用專家判斷（或類似項目的經(jīng)驗）、實現(xiàn)此活動的多方案論證、對計劃活動的資源使用情況進(jìn)行自下而上的估算和累加的技術(shù)，得出一份詳盡的資源需求計劃。

為活動計劃的資源持續(xù)時間做好基礎(chǔ)，大家知道，不同類型的資源的質(zhì)量決定資源的使用時間，例如，一個高級職稱和一個初級職稱完成一個相同的工作所花費(fèi)的時間是不同的，所以確定資源的類型和數(shù)量是資源消耗時間的依據(jù)。項目經(jīng)理博客 4.活動資源持續(xù)時間估算 在項目進(jìn)度管理方法中，從以上是那個管理過程得到了活動清單、活動排序、活動資源估算、第四步就是進(jìn)行活動或任務(wù)的資源持續(xù)時間的估算，估算計劃活動的時間最主要的一個依據(jù)就是項目團(tuán)隊最熟悉具體計劃活動的個人或集體，持續(xù)時間的估算是逐步細(xì)化和完善的，估算過程要充分考慮數(shù)據(jù)的正確性，原始數(shù)據(jù)的正確與否對活動計劃估算準(zhǔn)確性至關(guān)重要。

利用專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、后備分析等技術(shù)手段進(jìn)行活動計劃或任務(wù)的持續(xù)時間估算，得到計劃活動的持續(xù)估算表，值得注意的是，此估算表必須是一個范圍，這樣的估算數(shù)據(jù)表才是科學(xué)的，比如：某某活動完成的時間是一周加減兩天等。得到的這份活動持續(xù)時間表，就為制定進(jìn)度計劃提供了堅實的基礎(chǔ)。

5.制定項目進(jìn)進(jìn)度表 在項目進(jìn)度管理方法中，有了前四個過程管理的成果，第五步就是制定項目進(jìn)度計劃管理進(jìn)度表，值得注意的是，制定項目進(jìn)度管理計劃表是一個重復(fù)的過程，沒有一個項目管理的進(jìn)度計劃表是一成不變的，這一過程主要來確定某個計劃活動的開始和結(jié)束時間，這個成果是作為項目經(jīng)理或其他的管理層最關(guān)系的問題和希望了解的信息，利用上面四個管理過程中的成果，我們運(yùn)用進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)、關(guān)鍵線路法、進(jìn)度壓縮技術(shù)、假設(shè)情景分析技術(shù)、資源平衡技術(shù)、關(guān)鍵鏈技術(shù)，得到一個項目進(jìn)度進(jìn)度表，項目進(jìn)度表的表現(xiàn)形式一般是項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖、橫道圖或里程碑圖。此進(jìn)度表，為項目進(jìn)度控制提供了重要的依據(jù)，我們可以根據(jù)進(jìn)度表，來判斷哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，然后對癥下藥。

項目管理培訓(xùn) 6.項目進(jìn)度的控制 在項目進(jìn)度管理的方法中，通過以上五個過程管理組，得到了項目進(jìn)度表，最后的第六步就是項目進(jìn)度管理中項目進(jìn)度的控制，值得注意的是，進(jìn)度控制不單單依靠進(jìn)度表，因為進(jìn)度超前或之后，有可能是前面五個過程組中的那個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，比如說你的活動資源估算不準(zhǔn)確，資源的持續(xù)時間估算不準(zhǔn)確、活動的邏輯在那排上存在錯誤，活動分解的不夠詳細(xì)等等一系列問題，所以，對進(jìn)度的控制，要從。

2.項目組織實施方式 是什么

項目組織實施方式，具體如下：

一、立項依據(jù)（項目研究意義、與國家科技規(guī)劃綱要、環(huán)保行業(yè)科技計劃等的關(guān)系、以及為環(huán)境管理工作提供的技術(shù)支撐）

二、項目目標(biāo)

2.1總體目標(biāo)

2.2年度目標(biāo)

三、項目研究任務(wù)和技術(shù)路線（包括研究內(nèi)容、研究方法、技術(shù)路線與關(guān)鍵技術(shù)）

3.1研究內(nèi)容

3.2研究方法

3.3技術(shù)路線

3.4擬解決的關(guān)鍵技術(shù)

3.5創(chuàng)新點(diǎn)

四、預(yù)期成果與考核指標(biāo)（成果和考核指標(biāo)盡可能量化、具體，突出環(huán)境管理支撐力度）

五、項目實施計劃（結(jié)合年度目標(biāo)編寫分年度計劃）

六、項目承擔(dān)單位已有科研條件

七、項目組織實施方式（包括項目負(fù)責(zé)人和主要成員介紹、協(xié)作單位情況，項目內(nèi)部分工與組織實施方式）

八、經(jīng)費(fèi)概算（項目總經(jīng)費(fèi)，申請國撥經(jīng)費(fèi)、地方配套及自籌經(jīng)費(fèi)等，項目各項費(fèi)用列支情況，各單位之間的經(jīng)費(fèi)分配等）

單位：萬元

序號 預(yù)算科目名稱 合計 專項經(jīng)費(fèi) 自籌經(jīng)費(fèi)

(1) (2) (3) (4)

3.項目管理方法的實施方法

項目管理方法和項目實施方法的關(guān)系在一個項目的執(zhí)行過程中還同時需要兩種方法：項目管理方法和項目實施方法。

項目實施方法指的是在項目實施中為完成確定的目標(biāo)如某個應(yīng)用軟件的開發(fā)而采用的技術(shù)方法。項目實施方法所能適用的項目范圍會更窄些，通常只能適用于某一類具有共同屬性的項目。

而在有的企業(yè)里，常常把項目管理方法和項目實施方法結(jié)合在一起，因為他們做的項目基本是屬于同一種類型的。實際上，只要愿意，做任何一件事情，我們都可以找到相應(yīng)的方法，項目實施也是一樣。

以IT行業(yè)的各種項目為例，常見的IT項目按照其屬性可以分成系統(tǒng)集成、應(yīng)用軟件開發(fā)和應(yīng)用軟件客戶化等，當(dāng)然，也可以把系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)再分解成一些具備不同特性的項目。系統(tǒng)集成和應(yīng)用軟件開發(fā)的方法很顯然是不一樣的，比如說：系統(tǒng)集成的生命周期可能會分解為了解需求、確定系統(tǒng)組成、簽訂合同、購買設(shè)備、準(zhǔn)備環(huán)境、安裝設(shè)備、調(diào)試設(shè)備、驗收等階段；而應(yīng)用軟件的開發(fā)可能會因為采用的方法不同而分解成不同的階段，比如說采用傳統(tǒng)開發(fā)方法、原型法和增量法就有所區(qū)別，傳統(tǒng)的應(yīng)用軟件開發(fā)的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、設(shè)計、編碼、測試、發(fā)布等階段。

至于項目管理，可以分成三個階段：起始階段，執(zhí)行階段和結(jié)束階段。其中，起始階段是為整個項目準(zhǔn)備資源和制定各種計劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導(dǎo)項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標(biāo)，而結(jié)束階段是對項目進(jìn)行總結(jié)及各種善后工作。

那么，項目管理方法和項目實施方法的關(guān)系是什么呢？簡單的說，項目管理方法是為項目實施方法得到有效執(zhí)行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，項目實施的生命周期則是在項目管理的起始階段和執(zhí)行階段，至于項目實施生命周期中的階段分布是如何對應(yīng)項目管理的這兩個階段，則視不同項目實施方法而不同。

項目管理方法和項目實施方法對項目的成功都是有重要意義的，兩者是相輔相成的，就如管理人員和業(yè)務(wù)技術(shù)人員對于企業(yè)經(jīng)營的意義一樣。從IT企業(yè)的角度看，任何一個IT企業(yè)如果要生產(chǎn)高質(zhì)量的軟件產(chǎn)品或者提供高質(zhì)量的服務(wù)，都應(yīng)該對自身的項目業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的分析和總結(jié)，并逐步歸納出自己的項目管理方法及項目實施方法，其中項目實施方法尤其重要，因為大部分企業(yè)都有自己的核心業(yè)務(wù)范圍，其項目實施方法會比較單一，在這種情況下，項目管理方法可能會弱化，而項目實施方法會得到強(qiáng)化，兩者會較緊密的結(jié)合在一起。

只有總結(jié)出并貫徹實施符合企業(yè)自身業(yè)務(wù)的方法，項目的成功才不會嚴(yán)重依賴于某個人。在某種程度上，項目管理方法和項目實施方法也是企業(yè)文化的一部分。

從客戶的角度看，如果希望得到有保障的產(chǎn)品或服務(wù)，那就既需要關(guān)注提供產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)是否有恰當(dāng)?shù)捻椖抗芾矸椒ê晚椖繉嵤┓椒?，也必須尊重該企業(yè)的項目管理措施與方法。 按照傳統(tǒng)的做法，當(dāng)企業(yè)設(shè)定了一個項目后，參與這個項目的至少會有好幾個部門，包括財務(wù)部門、采購部門、人力資源部門等，而不同部門在運(yùn)作項目過程中不可避免地會產(chǎn)生摩擦，須進(jìn)行協(xié)調(diào)，而這些無疑會增加項目的成本，影響項目實施的效率。

項目管理的做法則不同。不同職能部門的成員因為某一個項目而組成團(tuán)隊，項目經(jīng)理則是項目團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者，他們所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊準(zhǔn)時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實現(xiàn)項目目標(biāo)。

項目的管理者不僅僅是項目執(zhí)行者，他參與項目的需求確定、項目選擇、計劃直至收尾的全過程，并在時間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、合同、采購、人力資源等各個方面對項目進(jìn)行全方位的管理，因此項目管理可以幫助企業(yè)處理需要跨領(lǐng)域解決的復(fù)雜問題，并實現(xiàn)更高的運(yùn)營效率。項目管理是全新的管理方法，學(xué)習(xí)項目管理可以開闊思路和視野，能培養(yǎng)我們的系統(tǒng)思維習(xí)慣，務(wù)實的工作作風(fēng)，科學(xué)的管理方法；能教會我們養(yǎng)成良好的工作方式。

例如美國Standish Group1994年對超過8400個IT項目的研究表明，只有16%的項目實現(xiàn)其目標(biāo)，50%的項目需要補(bǔ)救，34%的項目徹底失敗。Frame博士于1997年對438位項目工作人員進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果表明，項目失敗的比率也非常高。

根據(jù)他的分析，大多數(shù)項目的問題來源于以下四個方面的原因之一：組織方面出現(xiàn)問題（如因外來資源而產(chǎn)生的問題）；對需求缺乏控制；缺乏計劃和控制；項目執(zhí)行方面與項目估算方面的問題。由此我們可以看出在當(dāng)前的環(huán)境下，實施項目管理是非常必要的！那么項目管理給我們究竟能夠帶來什么樣的好處呢？概括起來，可以有以下幾點(diǎn)：合理安排項目的進(jìn)度，有效使用項目資源，確保項目能夠按期完成，并降低項目成本。

通過項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)WBS、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑PDM、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項目管理方法和技術(shù)的使用，可以盡早地制定出項目的任務(wù)組成，并合理安排各項任務(wù)的先后順序，有效安排資源的使用，特別是項目中的關(guān)鍵資源和重點(diǎn)資源，從而保證項目的順利實施，并有效降低項目成本。如果不采用項目管理的方法，我們通常會盲目地啟動一個項目，將所有資源均安排在項目中，可能。

4.技術(shù)項目開發(fā)的主要方法有哪些

①搜集信息，把握趨勢。通過各種渠道，廣泛及時地搜集信息，對社會、企業(yè)大趨勢的精確

把握，是培訓(xùn)項目開發(fā)工作準(zhǔn)確定位與實施的前提。?

②發(fā)現(xiàn)問題，提出設(shè)想。發(fā)現(xiàn)并找準(zhǔn)要解決的問題，進(jìn)一步提出解決問題的方法，有針對性

地提出培訓(xùn)項目開發(fā)的設(shè)想。?

③識別機(jī)遇與需求給出項目提案。對解決問題實現(xiàn)項目的條件進(jìn)行分析，此項目能夠基本

滿足企業(yè)的需要，則可著手提出培訓(xùn)項目的報告書。?

④進(jìn)行可行性研究。對培訓(xùn)項目開發(fā)報告書提出的必要性和可行性進(jìn)行綜合分析，得出立

項結(jié)論，報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)審批。?

⑤制定開發(fā)計劃。培訓(xùn)項目報告書經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，即可制定項目開發(fā)計劃，確立項目開發(fā)人

5.工程項目目標(biāo)控制的主要方法有哪些

工程項目目標(biāo)控制的主要方法：網(wǎng)絡(luò)計劃法；S曲線法；香蕉曲線圖；排列圖法；因果分析圖法；直方圖法；控制圖法。

控制在很大程度上要通過技術(shù)來解決問題。實施有效控制，如果不對多個可能的主要技術(shù)方案進(jìn)行技術(shù)可行性分析，不對各種技術(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行審核、比較，不事先確定設(shè)計方案的評選原則，不通過科學(xué)試驗確定新材料、新工藝、新設(shè)備、新結(jié)構(gòu)的適用性，不對各投標(biāo)文件中的主要技術(shù)方案進(jìn)行必要的論證，不對施工組織設(shè)計進(jìn)行審查，不想方設(shè)法在整個項目實施階段尋求節(jié)約投資、保障工期和質(zhì)量的技術(shù)措施，目標(biāo)控制就會毫無效果可言。

使計劃能夠輸出期望的目標(biāo)需要依靠掌握特定技術(shù)的人，需要采取一系列有效的技術(shù)措施實現(xiàn)項目目標(biāo)的有效控制。

6.項目管理方法有哪些 求具體

項目管理是一個管理學(xué)分支的學(xué)科，指在項目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。

項目管理是對一些與成功地達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）的整體。這包括策劃、進(jìn)度計劃和維護(hù)組成項目的活動的進(jìn)展。

項目管理方法是關(guān)于如何進(jìn)行項目管理的方法，是可在大部分項目中應(yīng)用的方法。在項目管理方法論上主要有：階段化管理、量化管理和優(yōu)化管理三個方面。

階段管理 階段化管理指的是從立項之初直到系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)的全過程。根據(jù)工程項目的特點(diǎn)，我們可將項目管理分為若干個小的階段。

市場信息1）市場信息方面可分為：信息采集、信息分析、工程項目立項及項目申請書的編寫。①信息采集：可分為工程項目信息與常規(guī)設(shè)備與器材的市場信息的采集。

這些信息通過業(yè)務(wù)員或其它通道獲得，一旦獲得后，信息提供者應(yīng)以書面形式向公司有關(guān)部門予以報告。②信息分析：公司在這方面應(yīng)該設(shè)立專門的部門對各種信息進(jìn)行分類、編輯、管理、核實、分析與論證，在考慮項目時不但要看社會是否需要，而且還要研究個人、組織或社會是否有能力投入足夠的資源將其實現(xiàn)，實現(xiàn)之后能否為資源投入者和社會真正帶來利益。

通過對項目的可行性研究為信息的確定提供切實可行的依據(jù)。并監(jiān)督業(yè)務(wù)工作人員的工作效率以及其績效評價。

③工程項目立項：根據(jù)信息分析部門所提供的分析與認(rèn)證報告，確定信息的處理方式，并上報公司決策層予以決策。公司決策層通過信息分析部門的信息分析報告結(jié)合公司的經(jīng)營狀況，對信息進(jìn)行確定是否立項，一旦立項，就要分析會有哪些承約商參加投標(biāo)，各自的優(yōu)勢以及他們同客戶的關(guān)系。

主要考慮的因素包括自身的技術(shù)能力、項目風(fēng)險、資源配置能力及其它因素。同時也可對信息分析部門的工作效率以及其績效評價。

申請書填寫 項目申請書：當(dāng)決定參加投標(biāo)競爭的時候上，就需要完成一份項目的申請書或稱為投標(biāo)書，一份完整的申請書一般包括三個部分的內(nèi)容，即技術(shù)、管理、成本三個方面。如果是一份較復(fù)雜的申請書，這三部分可能是三個獨(dú)立的冊子：技術(shù)部分的目的是讓客戶認(rèn)識到：承約商對其需求和問題的理解，并且能夠提供風(fēng)險最低且收益最大的解決方案。

管理部分的目的是使客戶確信，承約商能夠做好項目所提出的工作，并且收到預(yù)期的結(jié)果。成本部分的目的是使客戶確信，承約商申請項目所提出的價格是現(xiàn)實的、合理的。

這一部分任務(wù)將由公司的技術(shù)支持部門根據(jù)市場信息部門的有關(guān)報告完成，同樣也可以通過其工作效率及質(zhì)量對其進(jìn)行績效評價。申請書完成后 在項目申請書完成的同時，市場信息部門的所有部門都應(yīng)密切注視該項目的進(jìn)展情況，及時更新項目的最新狀況，并通報各有關(guān)部門特別是技術(shù)支持部門，使該部門能根據(jù)項目的最新情況調(diào)整項目申請書。

以增大我們在項目中的競爭能力。在合同的簽訂即項目確定之后，項目管理又可劃分為項目準(zhǔn)備階段、項目實施階段、竣工驗收階段及系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)階段等。

各階段的工作內(nèi)容的不同，其實施與管理也應(yīng)各異。①項目準(zhǔn)備階段：其項目實施管理方式的確定（即項目組織），各種資源的配備與落實，以及具體項目實施方案的進(jìn)一步確定。

即根據(jù)項目的特點(diǎn)，對項目作業(yè)進(jìn)行分解，確定其階段性成果驗收，以及必要的監(jiān)督反饋，這樣就能夠很好地解決項目組織與客戶的分歧，增加項目風(fēng)險的可控性。②項目實施階段：根據(jù)項目實施的具體方案，并以各階段性成果按其技術(shù)要求、質(zhì)量保證進(jìn)行驗收。

這樣，在每個階段完成后，客戶和項目組織負(fù)責(zé)人都能夠比較清楚地了解項目的進(jìn)展、完成情況，以及客戶對項目完成部分的滿意程度。同時，也方便對項目組成人員的績效評價。

發(fā)現(xiàn)問題及時處理與解決。如發(fā)現(xiàn)有利于項目管理的方法，應(yīng)及時通報各部門加以應(yīng)用，以提高項目管理的整體水平。

③竣工驗收階段：在完成各階段性成果之后。總體項目基本完成，就應(yīng)該進(jìn)行竣工驗收和竣工決算。

竣工驗收主要是根據(jù)合同所規(guī)定的范圍及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)對項目進(jìn)行系統(tǒng)驗收。并對項目實施過程中所產(chǎn)生的各種文檔、技術(shù)資料等進(jìn)行整理與編輯，根據(jù)在項目進(jìn)行過程中的有益經(jīng)驗和教訓(xùn)的記錄，編制工程總結(jié)報告，并由項目經(jīng)理發(fā)布。

證明該項目達(dá)到竣工驗收標(biāo)準(zhǔn)，各項指標(biāo)達(dá)到合同要求，并可交付使用。進(jìn)行最后的項目竣工決算。

同時對整個項目實施過程及項目本身進(jìn)行總體的績效評價。以積累項目管理的經(jīng)驗。

④系統(tǒng)運(yùn)行維護(hù)階段：主要是項目的后續(xù)服務(wù)，可由專門的部門負(fù)責(zé)，對于每一次服務(wù)都要有公司的派遣與使用方的確認(rèn)。以確定其服務(wù)績效評價。

量化管理 量化管理也很重要，在公司的運(yùn)作方面，應(yīng)盡可能的進(jìn)行數(shù)量化，做到責(zé)任清楚。在項目實施過程中，時常會碰到這種問題，客戶對前一階段內(nèi)的工作成果認(rèn)為符合要求；另一階段內(nèi)的成果就不對或存在嚴(yán)重的問題；再就是雖然存在問題通過改進(jìn)后還能使用等等。

那么這其中的問題出在那里，責(zé)任該由誰負(fù)，責(zé)任又多有大呢，為此必須把各種目標(biāo)、投入、成果等分類量化，比如：用明確的模塊或子系統(tǒng)表達(dá)客戶的需求，精確計算到每。

7.建設(shè)項目策劃的基本方法有哪些

項目策劃基本原則 客觀原則：是指項目策劃運(yùn)作過程中，策劃人員通過各種努力，使創(chuàng)新和創(chuàng)意自覺、能動地符合策劃對象的客觀實際。

準(zhǔn)確界定目標(biāo)的方法有很多種，以銷售目標(biāo)為例，就是要做好市場調(diào)研，了解競爭對手，了解消費(fèi)者需求，了解自身的實力，在充分掌握事實數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行項目的分析、預(yù)測，提高策劃目標(biāo)的可到達(dá)性、可實現(xiàn)性。整合原則：明確性質(zhì)整合資源。

策劃人員須對項目所涉及的各類資源進(jìn)行整理和分類，明確各類資源的性質(zhì)以及它們對于項目實現(xiàn)的重要程度。另外，項目策劃人員還必須懂得各種資源的組合使用，要懂得抓住重點(diǎn)，使資源組合后的合力加強(qiáng)，實現(xiàn)1+1﹥2的協(xié)同效應(yīng)。

例如，地產(chǎn)項目的概念、地段、人文、景觀等資源的綜合運(yùn)用，可大大提升房地產(chǎn)的品味、文化和實際價值。定位原則 ：給項目策劃的內(nèi)容確定明確的方向和具體的目標(biāo)。

項目策劃的定位包括戰(zhàn)略定位、市場定位等?？傮w定位和分層定位：總體定位包括項目的目標(biāo)、宗旨、指導(dǎo)思想、總體規(guī)模、功能特點(diǎn)、發(fā)展方向等。

分層定位是項目的具體子項工作的定位，包括主題定位、市場定位、目標(biāo)客戶定位、建筑設(shè)計定位、廣告宣傳定位、營銷推廣定位、品牌定位等。項目總體定位確定了項目的戰(zhàn)略格局和發(fā)展方向，對具體定位有指導(dǎo)和約束作用。

具體定位則是在總體定位下展開的，具體定位是對總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，各個具體定位要符合總體定位的方向和指導(dǎo)思想。 信息原則：項目策劃的關(guān)鍵流程就是從信息收集、加工與整理開始的。

信息是指導(dǎo)策劃行為的基礎(chǔ)性情報。主要包括：原始信息要全面。

項目越大需要收集的信息就越多，信息的收集涉及區(qū)域內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)、文化、政府、銀行、競爭對手、消費(fèi)能力等各方面。信息加工要準(zhǔn)確及時。

用陳舊的歷史數(shù)據(jù)預(yù)測現(xiàn)在和將來，可能會存在各種問題，對策劃人員來說，掌握信息的時空界限，及時地對信息加以分析，用最新的數(shù)據(jù)指導(dǎo)最近的行動，才能使策劃效果更加完善。信息采集要系統(tǒng)連續(xù)。

項目策劃是針對項目發(fā)展各個階段進(jìn)行實施設(shè)計的前瞻性判斷，在實施過程中，可能會出現(xiàn)一定的偏差，因此，對項目實施過程中各階段的信息進(jìn)行連續(xù)的收集，才能保證項目策劃更具有彈性和動態(tài)管理能力?？尚行栽瓌t：是指項目策劃方案經(jīng)實施后，能夠達(dá)到并符合項目的預(yù)期目標(biāo)和效果。

可行性原則要求策劃人員時時刻刻為項目的科學(xué)性、可行性著想，避免出現(xiàn)不必要的差錯，防止失敗。方案分析。

確定最優(yōu)方案是貫徹可行性原則的第一步。策劃人員應(yīng)懂得如何從多種方案中選擇最佳的方案。

方案選定后，策劃人員還要對該方案實施的可行性進(jìn)行進(jìn)一步分析。經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析。

這是項目策劃的核心環(huán)節(jié)。其中，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是項目成功的判斷標(biāo)準(zhǔn)，而技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)則是項目實施的前提和保障。

首先，項目策劃方案的經(jīng)濟(jì)性是指以最小的經(jīng)濟(jì)投入達(dá)到最佳的策劃目標(biāo)。其次，策劃方案的技術(shù)可行性分析也是一個不可忽視的重要環(huán)節(jié)。

項目策劃能否實現(xiàn)需要特定的技術(shù)來保證，策劃人員應(yīng)對項目涉及的關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行分析和論證，確保能完善并獲得關(guān)鍵技術(shù)。2項目策劃書基本框架 項目策劃書的基本框架是包容策劃所有內(nèi)容的“容器”，它會因項目的不同而不同，但同一類項目會有一定的相似性。

例如，工業(yè)項目策劃主要包括項目建設(shè)的必要性和條件、建設(shè)規(guī)模與產(chǎn)品方案、技術(shù)方案、設(shè)備方案和工程方案、投資估算及資金籌措、效益分析等；旅游項目策劃主要包括市場分析與預(yù)測、商業(yè)模式評價、場址條件分析、工程工藝要求及方案選擇、環(huán)境影響評價、勞動安全衛(wèi)生消防、項目總投資估算、融資安排、財務(wù)預(yù)測及評價、社會效益評價等。從上述兩種不同的項目來看，二者之間也存在許多共同之處。

為了滿足大多數(shù)項目策劃的需要，總結(jié)出項目策劃書撰寫的大致框架。 策劃目的介紹 此部分內(nèi)容多集中在項目策劃概述中，是項目策劃的開始，屬于整個策劃的綱領(lǐng)性文字。

主要包括以下三個部分，或視具體項目策劃的要求而定。 第一，項目策劃背景的介紹。

包括項目發(fā)起人的一般情況、發(fā)展戰(zhàn)略以及本項目對企業(yè)的作用介紹等；項目所在地的政治經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢，以及本項目的社會價值與現(xiàn)實意義介紹等。 第二，項目策劃范圍的介紹。

包括項目自身的范圍、項目策劃的具體范圍以及適用時間的介紹。 第三，項目策劃目的的介紹。

項目策劃目的多種多樣，主要包括以下內(nèi)容：一是制定項目發(fā)展的戰(zhàn)略；二是制定項目的營銷策略；三是制定項目管理的依據(jù)；四是通過上述幾種策略的綜合，體現(xiàn)項目發(fā)起人通過項目創(chuàng)造最大價值的要求。 政策依據(jù)介紹 有些項目策劃，如，旅游項目、工業(yè)項目、農(nóng)業(yè)項目以及能源項目等等，需要交代項目策劃的政策依據(jù)。

這些依據(jù)主要涉及國家相關(guān)的法律、法規(guī)，地方政府的政策規(guī)定、特殊行規(guī)以及國家標(biāo)準(zhǔn)等。項目政策依據(jù)的主要內(nèi)容也可放在項目策劃書的前言或概述中以羅列的形式加以介紹。

環(huán)境分析 一般來說，環(huán)境分析主要用SWOT分析框架來闡述。由于不同的項目面臨的環(huán)境不同，外部環(huán)境分析一般涉及宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的介紹，內(nèi)部環(huán)境則是對企業(yè)和項目的分析。

其中宏觀環(huán)境。

8.項目管理的主要方法

隨著新經(jīng)濟(jì)浪潮的興起.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)逐漸走入人們的視野之中.而互聯(lián)網(wǎng)在經(jīng)過泡沫時期的清洗之后.也逐漸成為繼電視.報紙.雜志.廣播之后的第五大媒體.與此相關(guān)的是.各大企業(yè)已充分意識到了互聯(lián)網(wǎng)的作用.并開始根據(jù)需要改造自身的網(wǎng)站功能. 那么.從項目的角度來說.一個網(wǎng)站從立項到結(jié)項的過程.該如何去管理運(yùn)作呢？尤其是不懂IT的人士來負(fù)責(zé)網(wǎng)站項目又該從何處著手呢？ 為此.本文將從幾個角度來分析網(wǎng)站項目的管理和運(yùn)作. 一.項目的背景介紹 猶如做策劃案時來個SWOT分析一樣.整個網(wǎng)站立項時也須進(jìn)行項目背景介紹.背景介紹說白了就是你為什么要建立這個網(wǎng)站的原因及要達(dá)到的目的.這里面可從原有網(wǎng)站存在的問題.現(xiàn)實工作中存在而又可以通過網(wǎng)站來解決的問題.宣傳的需要等方面去入手思考.從而推出所要達(dá)到的目的.這個方面很重要.它就像大廈的基石一樣.后來的一切操作都是圍繞這個目的來進(jìn)行的.影響到網(wǎng)站項目的整個運(yùn)作過程.它必須切中.真實.明確. 通過背景分析.就可以清晰地了解網(wǎng)站建設(shè)的原因.存在的問題以及所要達(dá)到的目的.并由此推出網(wǎng)站的需求.建立起網(wǎng)站的虛擬狀態(tài).作為企業(yè)信息門戶.網(wǎng)站建設(shè)要從一個企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍及特有的企業(yè)文化出發(fā).向外界展示企業(yè)品牌形象.展現(xiàn)企業(yè)文化.以增強(qiáng)客戶對公司及產(chǎn)品的了解和信賴，同時.在網(wǎng)站上在發(fā)揮初步的客戶服務(wù)功能.加強(qiáng)對分公司.客戶和經(jīng)銷商的聯(lián)絡(luò)和市場信息收集力度. 此外.在背景分析中應(yīng)明確：網(wǎng)站首要的是實現(xiàn)功能的多樣化和實用化.其次便是成本的投入.因此.遵照經(jīng)濟(jì).務(wù)實的原則.將效益最大化. 二.項目的實施方法 作為一個項目.可以自身全部去完成網(wǎng)站開發(fā).如果有實力的話，但是很多企業(yè)都愿意委托專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)公司去開發(fā).這樣對項目管理而言.相對增加了難度.下面主要就委外設(shè)計開發(fā)網(wǎng)站的項目進(jìn)行介紹. 如果實行委外開發(fā).一般最好是采用招標(biāo)的形式來決定誰來開發(fā)公司的網(wǎng)站.這樣做的好處有：避免暗箱操作.使整個項目具有說服力，多家參考.可以預(yù)測整個行情的行價，自身有多種選擇.可以在成本.價值.實力等方面之間進(jìn)行最優(yōu)化選擇. 當(dāng)然.這里還需注意的是：①.招標(biāo).評標(biāo)需要多人組合.以透明化，②.經(jīng)過初步篩選后.不應(yīng)該有太多公司進(jìn)入決標(biāo)階段.一般有三到四家實力相當(dāng)?shù)墓揪托辛?以免打擊投標(biāo)公司的積極性.如果這里你還不了解項目要做到什么樣的程度.那就高中低檔的網(wǎng)絡(luò)公司均選一代表參與決標(biāo).讓大家共同表決. 不管是否進(jìn)行委外開發(fā).項目立項后.都要成立相應(yīng)的項目小組.而對于整個項目來說.這期間主要是網(wǎng)站公司的調(diào)研.開發(fā)過程了.我們要做的則是扮演一個監(jiān)督者的角色.同時更是當(dāng)一個合格的配合者. 那項目如何來進(jìn)行監(jiān)控呢？別忘了還有合同的約束.拿著合同上的甘特圖.定期向他們敲敲進(jìn)度的警鐘.并要他們定期向你以文件的形式匯報進(jìn)展情況.當(dāng)然.有事沒事也可打打電話.發(fā)發(fā)E-mail問候一下.畢竟合同是死的.人是有感情的.一些小問題還是可以寬容的. 不定期召開雙方項目小組碰頭會是很有必要的.因為隨著項目的深入.雙方都會發(fā)現(xiàn)與當(dāng)初的想法有些偏差.坐下來進(jìn)行互動溝通是使項目順利進(jìn)展的潤滑劑.而且雙方項目小組內(nèi)部也應(yīng)時常溝通.并進(jìn)行明確的分工. 當(dāng)然.整個項目所發(fā)生的進(jìn)程都應(yīng)形成文字的形式.包括招標(biāo).調(diào)研.碰頭會議.以及后來的上線調(diào)試所出現(xiàn)的系統(tǒng)毛病等等.一是使整個項目一目了然.有依有據(jù)，二是向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作時更有說服力，三是當(dāng)雙方回顧項目時.能夠清楚地知道要進(jìn)一步改進(jìn)的地方.積累經(jīng)驗. 三.項目的實施過程 做一個項目.結(jié)果固然重要.但項目管理的閃光點(diǎn)就在于項目的實施過程.經(jīng)驗也就是從中而來.因下章將進(jìn)行專門的項目分析.所以本章就以時間為線簡單地羅列一下項目的整個過程： 1.首先便是從思想上把它作為一個項目來抓.這樣才能全面去考慮項目所需的各種資源.其次是組建項目小組.并由專人專職專心全程跟進(jìn)本項目.在小組中.至少必須吸納一名具有專業(yè)性或有操作經(jīng)驗的人參與.同時.小組內(nèi)必須進(jìn)行明確的分工. 2.項目立項時.項目小組必須明確自身的建設(shè)目標(biāo).同時初步綜合各部門的意見.形成網(wǎng)站的虛擬狀態(tài).在此基礎(chǔ)之上.分析出本項目的初步預(yù)算成本. 3.制訂本項目的大體工作計劃表.并在各相關(guān)部門設(shè)立一個網(wǎng)站需求聯(lián)絡(luò)員（這將為后來順利提供相關(guān)資料打下基礎(chǔ)）. 4.項目正式對外啟動.采用公開招標(biāo)的形式?jīng)Q定承辦者. 5.以文本形成向領(lǐng)導(dǎo)匯報進(jìn)度.重點(diǎn)描述成本預(yù)算.并得到領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn). 6.決標(biāo).最終決定承辦者.并簽訂合同（嚴(yán)格.謹(jǐn)慎地審察合同條款）. 7.網(wǎng)絡(luò)公司需求調(diào)研分析.期間.要求合作方全體人員至少與我們項目小組.網(wǎng)絡(luò)需求聯(lián)絡(luò)員.部分中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行一次全方位的面對面溝通. 8.各部門對需求分析進(jìn)行確認(rèn).并要求各相關(guān)部門指定人員（一般為網(wǎng)絡(luò)需求聯(lián)絡(luò)員）進(jìn)行資料提供.確保資源的及時到位. 9.嚴(yán)格執(zhí)行合同條款.同時對合作方的參與人員進(jìn)行隨時監(jiān)測.確保網(wǎng)站質(zhì)量. 10.經(jīng)常與合作方進(jìn)行溝通.并檢查其進(jìn)度.要求合作方在一定時期內(nèi)提供進(jìn)度表. 11.各模塊生成時與各相關(guān)部門進(jìn)行同步檢測.并得到模塊使用部門負(fù)責(zé)人的確認(rèn)（這是網(wǎng)站要順利結(jié)項的重要方面）. 12.全部模塊系統(tǒng)開發(fā)完畢并整合在一起時.雙方的全體人員應(yīng)再次進(jìn)行面對面的溝通.確保雙方意見的一。

9.一個科研項目的實施具體步驟都有哪些啊

具體分以下步驟：選題定題 建立假說 科研設(shè)計 實驗觀察 數(shù)據(jù)處理 論文形成 成果應(yīng)用 一項科研工作，經(jīng)過選題和定題兩個階段之后，便會形成一套比較成熟的全面設(shè)想。

將這一設(shè)想加以條理化，系統(tǒng)的說明研究者對此問題的認(rèn)識，擬進(jìn)行何種實驗或觀察，具體做法如何，預(yù)期的目標(biāo)是什么，用多長時間來完成，需要給予哪些幫助和支持等，按照一定的格式編寫成的文字資料，即為科研設(shè)計。在科研課題的公開招標(biāo)中，科研設(shè)計書實際上也就是投標(biāo)的標(biāo)書。

科研設(shè)計的主要內(nèi)容 一、立題 亦稱命題，即為一研究課題擬定一最適當(dāng)之題目，做為該項研究的課題名稱。這個題目是科研設(shè)計的總綱或其指導(dǎo)中心，也可以說設(shè)計中的全部內(nèi)容皆由此而發(fā)，假說、實驗、措施等皆為此而設(shè)，因此它必須是整個科設(shè)想與過程的高度濃縮物。

一個好的課題名稱，能使人對該項研究工作一目了然、不僅可知其目的、內(nèi)容和主要方法，甚至透過題目還能看出其假說的科學(xué)性。欲達(dá)此目的，立題必須力爭做到鮮明、具體、確切，若能同時反映出“立意新穎”則屬更佳。

目前，有些科研設(shè)計的立題尚不夠理想，其中最常見的毛病，不是題目過大就是籠統(tǒng)模糊，有的甚至使人觀后不解其意或者文題不盡符合。 在擬定某些（而不是全部）研究課題的名稱時，可適當(dāng)考慮采用下列形式： 立題 = 處理因素（具體而不含糊） +受試對象（明確而不省略） +預(yù)期效應(yīng)（限定而不籠統(tǒng)） +工作定性（適當(dāng)表達(dá)留有余地） 當(dāng)然，大的研究題目亦并非絕對不能成立，如果確是從宏觀出發(fā)制定一項大的科研計劃，其題目必然也會很大；但此類題目畢竟是屬于戰(zhàn)略性的，其下一系列分題仍需各有一戰(zhàn)術(shù)性的題目名稱。

戰(zhàn)略性題目是總的探索方向，戰(zhàn)述性的題目則是一個個具體的進(jìn)攻目標(biāo)。 二、前言 有的科研設(shè)計書專門設(shè)有這一項，并明確規(guī)定應(yīng)該填寫的內(nèi)容；有的則以“簡要說明”代之，其性質(zhì)與前者基本相同。

許多科研設(shè)計書內(nèi)雖無此項要求，設(shè)計者也常主動加上一段，稱為前言、引言、序言或緒言。這一小段文字主要是引導(dǎo)文章開端，起“破題”作用，在一段文章中往往是不可少的，但在科研設(shè)計書中（特別是填寫式的）若無此項目則完全可以不要，可直接入手一開頭就寫“立題依據(jù)”。

三、立題依據(jù) 此項內(nèi)容要求回答“為什么要研究這個課題”，應(yīng)該著重說明選定此一課題的出發(fā)點(diǎn)以及主觀與客觀的條件是什么，選題的獨(dú)創(chuàng)性、完成的可能性及其實際意義（實用性）如何。有些科研設(shè)計在填寫本項時，不是內(nèi)容過多而是文字太少，敘述往往過于簡單或較為抽象。

應(yīng)該認(rèn)識到，三言兩語、輕描淡寫、一帶而過的辦法，對于爭取課題的批準(zhǔn)是不利的，選題依據(jù)若不充分，課題的成立就很困難。在陳述客觀對解決這一問題的需要情況時，應(yīng)該實事求是，而不要用主觀臆斷來代替客觀事實。

幾乎任何人都不會說自己研究的課題客觀上不需要，但也不要動輒就把“迫切需要”或“急待解決”之類的詞匯拿來作為“依據(jù)”。人們常常會對這些空洞的說法提出疑問，其可信程度究竟有多大？因此，最好的辦法就是具體而不抽象，擺出事實，言之有據(jù)，令人信服。

二、前言 有的科研設(shè)計書專門設(shè)有這一項，并明確規(guī)定應(yīng)該填寫的內(nèi)容；有的則以“簡要說明”代之，其性質(zhì)與前者基本相同。許多科研設(shè)計書內(nèi)雖無此項要求，設(shè)計者也常主動加上一段，稱為前言、引言、序言或緒言。

這一小段文字主要是引導(dǎo)文章開端，起“破題”作用，在一段文章中往往是不可少的，但在科研設(shè)計書中（特別是填寫式的）若無此項目則完全可以不要，可直接入手一開頭就寫“立題依據(jù)”。 三、立題依據(jù) 此項內(nèi)容要求回答“為什么要研究這個課題”，應(yīng)該著重說明選定此一課題的出發(fā)點(diǎn)以及主觀與客觀的條件是什么，選題的獨(dú)創(chuàng)性、完成的可能性及其實際意義（實用性）如何。

有些科研設(shè)計在填寫本項時，不是內(nèi)容過多而是文字太少，敘述往往過于簡單或較為抽象。應(yīng)該認(rèn)識到，三言兩語、輕描淡寫、一帶而過的辦法，對于爭取課題的批準(zhǔn)是不利的，選題依據(jù)若不充分，課題的成立就很困難。

在陳述客觀對解決這一問題的需要情況時，應(yīng)該實事求是，而不要用主觀臆斷來代替客觀事實。幾乎任何人都不會說自己研究的課題客觀上不需要，但也不要動輒就把“迫切需要”或“急待解決”之類的詞匯拿來作為“依據(jù)”。

人們常常會對這些空洞的說法提出疑問，其可信程度究竟有多大？因此，最好的辦法就是具體而不抽象，擺出事實，言之有據(jù)，令人信服。 四、國內(nèi)外現(xiàn)狀 國外現(xiàn)狀與國內(nèi)現(xiàn)狀應(yīng)分別敘述，不要忽外忽內(nèi)攪在一起。

先以數(shù)語簡要交代一下有關(guān)該問題的歷史沿革并非不可，但沒有必要作過多的久遠(yuǎn)追溯。文字不宜過長，亦無須把外國人的話都重復(fù)一遍，重點(diǎn)是介紹有關(guān)這一問題最近幾年的研究進(jìn)展和目前狀況。

把握好本項內(nèi)容的關(guān)鍵在于“全”和“新”兩個字。即全面掌握情況，除日常所見到的一些資料之外，更重要的是在定題之前要進(jìn)行一次系統(tǒng)的文獻(xiàn)查閱并廣泛收集信息；在擁有大量資料的基礎(chǔ)上，通過時間上的和認(rèn)識深度上的比較，自然可以了解到哪些成果或結(jié)論是新的和最新的，這就是現(xiàn)狀。

然而，有些設(shè)計。

10.工程項目有哪些分類方法

（一）按建設(shè)性質(zhì)劃分（注意區(qū)別異同）

1.新建項目。指從無到有，“平地起家”，新開始建設(shè)的項目。建設(shè)項目原有基礎(chǔ)很小，經(jīng)擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模后，其新增加的固定資產(chǎn)價值超過原有固定資產(chǎn)價值三倍以上的，也視為新建項目。

2.擴(kuò)建項目。指原有企業(yè)、事業(yè)單位，為擴(kuò)大原有產(chǎn)品生產(chǎn)能力（或效益）或增加新的產(chǎn)品生產(chǎn)能力，而新建主要車間或工程的項目。

3.改建項目。指原有企業(yè)，對原有設(shè)備或工程進(jìn)行改造的項目。

（二）按行業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)劃分

1.競爭性項目。指投資回報率比較高、市場調(diào)節(jié)比較靈活，競爭性比較強(qiáng)的一般性建設(shè)工程項目。

2.基礎(chǔ)性項目。指具有自然壟斷性、建設(shè)周期長、投資額大而收益低。

3.公益性項目。指主要為社會發(fā)展服務(wù)、難以產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)回報的項目。

（三）按建設(shè)規(guī)模劃分

基本建設(shè)項目可分為大型、中型和小型項目三類；。按總投資劃分的項目，能源、交通、原材料工業(yè)項目5000萬元以上，其他項目3000萬元以上的作為大中型（或限額上）項目，否則為小型（或限額以下）項目。

根據(jù)不同需求，選擇適合自己的分類。

擴(kuò)展資料：

在完成監(jiān)理和施工招標(biāo)、與中標(biāo)單位簽訂合同、做好現(xiàn)場的“三通一平”后，項目管理就正式進(jìn)入現(xiàn)場的施工管理階段，根據(jù)項目的特點(diǎn)和實際情況，在施工現(xiàn)場建立相適應(yīng)的項目管理部，作為建設(shè)方或者是總承包方，在建立項目管理部時需要做以下兩個方面的工作。

1）項目部人員配備：我們可以根據(jù)建設(shè)項目大小和復(fù)雜程度合理配備項目管理人員，一般的項目部是由一個項目經(jīng)理和若干專業(yè)技術(shù)人員組成，我個人認(rèn)為不論建設(shè)項目大小和復(fù)雜程度如何，項目經(jīng)理是必須明確和必不可少的。

2）制定規(guī)章制度：制定各種基本的項目部規(guī)章、制度，明確項目成員權(quán)責(zé)，以免在工作中產(chǎn)生混亂，影響工程項目管理任務(wù)的實施。因此，在項目經(jīng)理（管理）部成立后，公司可以責(zé)成項目經(jīng)理根據(jù)公司的規(guī)章、制度和要求組織制定各種基本的項目部規(guī)章、制度，劃分項目各成員的權(quán)責(zé)。

這樣項目管理者才有可能發(fā)揮每一個成員的創(chuàng)造性和積極性，充分地發(fā)揮團(tuán)隊精神，為工程建設(shè)的順利進(jìn)行創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。

竣工資料質(zhì)量失控的主要原因有以下幾種：

1）工程建設(shè)主管單位領(lǐng)導(dǎo)檔案意識薄弱。在我國各行各業(yè)建設(shè)領(lǐng)域中，長期存在著重建設(shè)、輕檔案的現(xiàn)象。

2）工程施工單位對資料管理重視程度不夠，認(rèn)為資料管理是可有可無的，只是在工程交工時應(yīng)付一下即可，工程完了才忙著整資料。

3）施工單位作業(yè)層素質(zhì)低、技術(shù)力量薄弱、培訓(xùn)少、管理水平低下是造成施工過程中產(chǎn)生的竣工原始資料文件不規(guī)范，質(zhì)量不高的一個不可忽視的重要因素。

4）對竣工資料負(fù)有監(jiān)督檢查職責(zé)的監(jiān)理單位工作人員，正規(guī)參加過國家監(jiān)理工程師培訓(xùn)和持監(jiān)理工程師資質(zhì)證書人員少，特別是施工現(xiàn)場監(jiān)理工程師，有專業(yè)技術(shù)而施工管理水平差，對現(xiàn)場簽證工作把關(guān)不嚴(yán)。

5）有的工程項目參建單位多，施工管理人員、技術(shù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)良莠不齊，所用表格五花八門，不能形成統(tǒng)一格式。

參考資料：百度百科——工程項目