資源計劃的優(yōu)化方法(資源優(yōu)化的方法)
1.資源優(yōu)化的方法有哪些
資源是指為完成一項計劃任務所需要投入的人力、材 料、機械設備、資金等。
完成一項工程任務所需要的資源量 本 上是不變的，不可能通過資源優(yōu)化來減少。資源優(yōu)化的目的是通 過改變工作的開始時間和完成時間使資源按照時間的分布符|優(yōu) 化的目標。
在通常情況下，網(wǎng)絡計劃的資源優(yōu)化分為兩種，即資f有 限、工期最短的優(yōu)化和工期固定、資源均衡的優(yōu)化。資源有限、工期最短的優(yōu)化通過調整計劃安排，在滿足資源限制條件下，使 工期延長最少的過程；工期固定、資源均衡的優(yōu)化是通過調整計 劃安排，在工期保持不變的條件下，使資源需用量盡可能均|的 過程。
2.企業(yè)資源規(guī)劃組織結構優(yōu)化的方法有哪些
企業(yè)資源規(guī)劃實施的基礎工作是梳理現(xiàn)有業(yè)務流程使之規(guī)范化、標準化，以先進的管理系統(tǒng)主導企業(yè)整個業(yè)務流程，重新構造各業(yè)務部門之間以及職能部門同二級單位的過程型工作關系和分工。
企業(yè)資源規(guī)劃軟件的業(yè)務流程從系統(tǒng)觀念出發(fā)，根據(jù)物流、資金流設計的，取代了舊的信息采集、匯總、統(tǒng)計與傳遞等管理統(tǒng)計工作。舊的業(yè)務流程是按專業(yè)部門分工設計的，長久以來人們已習慣于按專業(yè)職能處理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整體的管理規(guī)則。
企業(yè)資源規(guī)劃的模塊跨越了傳統(tǒng)的部門界限，因此，需要企業(yè)業(yè)務從以職能劃分轉變?yōu)橐粤鞒虄?yōu)化重組。需要許多部門甚至合作伙伴一起共享信息、協(xié)調工作，從而使成本、質量、服務和速度這些反映企業(yè)競爭能力的要素得以明顯的改善或提高，以適應市場競爭的需求。
大量實踐表明，企業(yè)企業(yè)資源規(guī)劃只有在成功實施業(yè)務流程重組的基礎上才能獲得最佳經(jīng)濟效益。
3.人力資源優(yōu)化有哪些方法有哪些
必須遵循如下的原則：人力資源配置
折疊能級對應
合理的人力資源配置應使人力資源的整體功能強化，使人的能力與崗位要求相對應。企業(yè)崗位有層次和種類之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級水平。每個人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級位置。崗位人員的配置，應做到能級對應，就是說每一個人所具有的能級水平與所處的層次和崗位的能級要求相對應。
折疊優(yōu)勢定位
人的發(fā)展受先天素質的影響，更受后天實踐的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環(huán)境有關，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個性也是多樣化的。每個人都有自己的長處和短處，有其總體的能級水準，同時也有自己的專業(yè)特長及工作愛好。優(yōu)勢定位內(nèi)容有兩個方面：一是指人自身應根據(jù)自己的優(yōu)勢和崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢的崗位；二是指管理者也應據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的崗位上。
折疊動態(tài)調節(jié)
動態(tài)原則是指當人員或崗位要求發(fā)生變化的時候，要適時地對人員配備進行調整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。崗位或崗位要求是在不斷變化的，人也是在不斷變化的，人對崗位的適應也有一個實踐與認識的過程，由于種種原因，使得能級不對應，用非所長等情形時常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既會影響工作又不利于人的成長。能級對應，優(yōu)勢定位只有在不斷調整的動態(tài)過程中才能實現(xiàn)。
折疊內(nèi)部為主
一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。其實，每個單位都有自己的人才，問題是"千里馬常有"，而 "伯樂不常有"。因此，關鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開發(fā)機制，使用人才的激勵機制。這兩個機制都很重要，如果只有人才開發(fā)機制，而沒有激勵機制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才，給有能力的人提供機會與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵氣氛，是促成公司發(fā)展的動力。但是，這也并非排斥引入必要的外部人才。當確實需要從外部招聘人才時，我們就不能"畫地為牢"，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。
4.資源配置方式有哪幾種類型
國家資源配置有計劃經(jīng)濟和市場經(jīng)濟兩種.
計劃經(jīng)濟：
計劃部門根據(jù)社會需要和可能，以計劃配額、行政命令來統(tǒng)管資源和分配資源。計劃配置方式是按照馬克思主義創(chuàng)始人的設想，在社會主義社會，生產(chǎn)資料將由全社會占有，商品貨幣關系將不再存在，因而資源配置的方式主要是計劃，即通過社會的統(tǒng)一計劃來決定資源的配置。在前蘇聯(lián)和東歐國家，正是按照這一理論來實踐的，把計劃作為資源配置的主要方式。
我國改革開放以前的一段時間里，計劃也曾經(jīng)是資源配置的主要方式，而市場的作用受到很大的限制。在計劃資源配置方式中，在一定條件下，這種方式有可能從整體利益上協(xié)調經(jīng)濟發(fā)展，集中力量完成重點工程項目。但是，配額排斥選擇，統(tǒng)管取代競爭，市場處于消極被動的地位，從而易于出現(xiàn)資源閑置或浪費的現(xiàn)象。
市場經(jīng)濟：
依靠市場運行機制進行資源配置的方式。市場成為資源配置的主要方式是從資本主義制度的確立開始的。在資本主義制度下，社會生產(chǎn)力有了較大的發(fā)展，所有產(chǎn)品、資源都變成了可以交換的商品，市場范圍不斷擴大，進入市場的產(chǎn)品種類和數(shù)量越來越多，從而使市場對資源的配置作用越來越大，市場成為資本主義制度下資源配置的主要方式。
這種方式可以使企業(yè)與市場發(fā)生直接的聯(lián)系，企業(yè)根據(jù)市場上供求關系的變化狀況，根據(jù)市場上產(chǎn)品價格的信息，在競爭中實現(xiàn)生產(chǎn)要素的合理配置。但這種方式也存在著一些不足之處，
5.項目資源管理如何優(yōu)化
項目資源是指勞動力、材料、設備、資金、技術等形成生產(chǎn)力的各種要素。
大型工程項目施 工需要大量勞動力、材料、設備、資金和技術，其費用一般占工程總費用80%以上。因此， 項目資源的優(yōu)化管理在整個項目的經(jīng)營管理中，尤其是成本的控制中占有重要的地位。
資源 管理優(yōu)化時應遵循以下原則：資源耗用總量最少、資源使用結構合理、資源在施工中均衡投 入。? 項目資源管理貫穿工程項目施工的整個過程，主要體現(xiàn)在施工實施階段。
承包商在施工 方案的制訂中要依據(jù)工程施工實際需要采購和儲存材料，配置勞動力和機械設備，將項目所 需的資源按時按需、保質保量的供應到施工地點，并合理的減少項目資源的消耗，降低成本 。 ? 1 利用工序編組優(yōu)化調整資源均衡計劃? 大型工程項目中需要的資源種類繁多，數(shù)量巨大，資源供應的制約因素多，資源需求也 不平衡。
因此，資源計劃必須包括對所有資源的采購、保管和使用過程建立完備的控制程序 和責任體系，確定勞動力、材料和機械設備的供應和使用計劃。 資源計劃對施工方案的進度、成本指標的實現(xiàn)有重要的作用。
施工技術方案決定了資源 在某一時間段的需求量，而作為施工總體網(wǎng)絡計劃中限制條件的資源，對于工程施工的進度 有著重要的影響，同時，均衡項目資源的使用，合理的降低資源的消耗也有助于施工方案成 本指標的優(yōu)化。 ? 1。
1 單資源的均衡優(yōu)化? 對于單項資源的均衡優(yōu)化，承包商可以利用削峰法進行局部的調整，但是對于大型工程 項目整體資源的均衡，應采用“方差法”進行均衡優(yōu)化?！胺讲罘ā钡脑硎峭ㄟ^逐個的對 非關鍵線路上的某一工序的開始和完成時間進行調整，然后在這些調整所產(chǎn)生的許多工序優(yōu) 化組合中找出資源需求量最小的那個組合。
然而，對于大型工程項目而言，網(wǎng)絡計劃上非關 鍵線路上工序的數(shù)量很多，資源需求情況也很復雜，調整所產(chǎn)生的工序優(yōu)化組合會非常的多 ，往往使承包商的優(yōu)化工作變得耗時或不可行，達不到最佳的優(yōu)化效果。? 實際工程中，承包商可以通過將初始總時差相等且工序之間沒有時間間隔的一組非關鍵 線路上的工序并為一個工序鏈，減少非關鍵線路上工序的數(shù)量，降低工序優(yōu)化的組合。
? 1。2 優(yōu)化調整的具體步驟? 首先按工序的最早開始時間繪制時標網(wǎng)絡圖，計算每個時間單位上總的資源需求量。
網(wǎng) 絡圖的最后一個節(jié)點開始，找到所有自由時差的工序，按照工序單位時間資源需求量由大 到小的進行排序，將單位時間資源需求量最大的工序及其緊前工序一起作為一個工序鏈，驗 算是否滿足相應公式，若滿足，則將其在自由時差內(nèi)持續(xù)調整，直到無法再調為止。 驗算其 他的工序鏈，直到節(jié)點所有有自由時差的工序鏈驗算完畢。
轉入前一個節(jié)點，直至驗算到網(wǎng) 絡計劃的最左端。? 1。
3 多資源的均衡優(yōu)化? 對于施工中的多資源均衡優(yōu)化，可以利用模糊數(shù)學方法，綜合資源在各種狀況下的相對 重要程度并排序，確定優(yōu)化調整的順序，然后再對資源進行優(yōu)化調整。 資源的優(yōu)越性排序后 ，利用方差法對每一種資源計劃進行優(yōu)化調整。
資源調整有沖突時，應根據(jù)資源的優(yōu)越性排 序確定調整的優(yōu)先等級。? 2 推進組織管理中的團隊建設與伙伴合作? 項目組織作為一種組織資源，對于承包商在施工中節(jié)約項目管理費用有著重要的作用。
承包商應在大型工程項目的施工與管理中加強項目管理機構的團隊建設，與項目參與各方建 立合作伙伴關系。? 2。
1 承包商項目管理團隊建設? 項目管理團隊建設可以提高管理人員的參與度和積極性，增強工作的歸屬感和滿意度， 形成團隊的共同承諾和目標，改善成員的交流和溝通，進而提升工作效率。 項目管理團隊建 設還可以有效的防范承包商管理的內(nèi)部風險，節(jié)約管理成本。
? 承包商將項目管理團隊建設統(tǒng)一在工程項目人力資源管理中。通過制定規(guī)范化的組織結 構圖和工作崗位說明書，建立績效管理和激勵評價機制，來拓展團隊成員的工作技能，使團 隊管理運行流暢，實現(xiàn)團隊共同目標。
具體可按以下步驟實施： 2。1。
1 承包商在施工前應起草一份工作崗位說明書和相應的工作技能表。據(jù)此選拔項目 管理團隊成員，并進行工作技能和團隊管理知識的培訓。
? 2。1。
2 團隊成員選定后，要制定切實可行的工程項目施工的共同目標。目標的建立能使 團隊成員明確任務方向，團結合作，共擔職責。
? 2。1。
3 建立工作崗位的績效標準和績效評價系統(tǒng)?？冃гu價應主要考核團隊成員在施工 中的工作表現(xiàn)和崗位職責的履行情況。
根據(jù)績效評價的結果，結合獎懲機制，激勵成員的工 作積極性。? 2。
1。4 加強團隊管理的日常管理機制。
團隊成員的相互信任是保證成員的參與度與歸屬 感，保障成員的充分交流與溝通的前提。 承包商應通過日常管理，如培訓、例會、聚餐等多 種形式增強團隊成員的相互信任。
2。2 與項目各方建立合作伙伴關系? 大型工程項目需要不同組織的眾多人員共同參與，項目的成功取決于項目參與各方的密 切合作。
各方的關系不應僅僅是用合同語言表述的冷冰冰的工作關系，更需要建立各方更加 緊密和高效的合作伙伴關系。 ? 在大型工程項目中，工程的龐大規(guī)模和施工的復雜性決定了項目參與各方建。
6.咨詢工程師編制進度計劃的優(yōu)化方法有哪些呢
進度計劃優(yōu)化 進度計劃的優(yōu)化方法有：工期優(yōu)化、費用優(yōu)化和資源優(yōu)化三種。
（一）工期優(yōu)化 工期優(yōu)化是指壓縮計算工期以滿足工期要求，或在一定條件下使工期最短的過程。工期優(yōu)化一般通過壓縮關鍵工作的持續(xù)時間來進行。
了解計算步驟。 選擇應縮短持續(xù)時間的關鍵工作應考慮下列因素： 1）縮短持續(xù)時間對質量和安全影響不大的工作； 2）有充足備用資源的工作； 3）縮短持續(xù)時間增加費用最少的工作。
（二）費用優(yōu)化 費用優(yōu)化又叫工期成本優(yōu)化，是尋求最低成本的最短工期安排，或按要求工期尋求最低成本的計劃安排過程。 1。
費用和時間的關系 直接費和間接費對于工期長短來說，具有相反的性質，所以，總費用如圖9-33所示。在總費用曲線中，必定有一個總費用最少的工期，這就是費用優(yōu)化所尋求的目標，對應的工期稱為最優(yōu)工期。
了解費用優(yōu)化的步驟 （三）資源優(yōu)化 資源優(yōu)化包括資源有限——工期最短的優(yōu)化及工期固定——資源均衡的優(yōu)化。 1。
資源有限——工期最短的優(yōu)化 資源有限——工期最短的優(yōu)化是通過調整計劃安排以滿足資源限制條件并使工期延長最少。其調整步驟如下： （1）計算網(wǎng)絡計劃每天資源需用量。
（2）從計劃開始日期起，逐日檢查每天資源需用量是否超過資源限量，如果在整個工期內(nèi)每天均能滿足資源限量的要求，優(yōu)化方案就編制完成，否則必須進行計劃調整。 （3）調整網(wǎng)絡計劃。
（4）重復以上步驟，直至出現(xiàn)優(yōu)化方案為止。 2。
工期固定——資源均衡的優(yōu)化 四、進度計劃編制的成果 編制進度計劃的工作成果包括： （1）工程項目進度計劃。 （2）輔助進度計劃。
（3）工程項目進度的詳細依據(jù)。 （4）進度管理計劃。
（5）資源需求更新。
7.管理資源的完善與優(yōu)化的方法是什么
在物業(yè)管理實踐中，往往在業(yè)主人住之前就已經(jīng)成立了物業(yè)管理項目機構，配備了相應的物業(yè)管理企業(yè)人員，設置了辦公場所和進行了物資配備，但是，上述工作一般帶有臨時性和不確定性。
因此，在前期物業(yè)管理的過程中，需要不斷進行調整，具體內(nèi)容包括： 1.管理用房到位 建設單位按規(guī)定將管理用房移交給物業(yè)管理項目機構。 物業(yè)管理企業(yè)對管理用房進行合理劃分和必要裝修，成為項目管理機構固定的管理用房。
2.物資配備到位 一個新的物業(yè)管理項目運作需要配備的物資較多，在項目開始運作的時候，一般只配備了其中的一部分。在前期物業(yè)管理過程中，應根據(jù)實際需要逐步配備到位。
3.物業(yè)管理人員到位 物業(yè)管理人員到位的主要內(nèi)容包括： （1）補充人員； （2）對各崗位人員進行強化培訓，提高物業(yè)管理水平和操作技能； （3）對現(xiàn)有組織機構進行優(yōu)化調整，形成完善的管理組織結構； （4）加強內(nèi)部管理和磨合，形成一個良好的管理團隊。
