1、目標(biāo)激勵(lì)行為學(xué)家認(rèn)為:人的動(dòng)機(jī)多起源于人的需求欲望,一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動(dòng)機(jī)的起點(diǎn),也是引起行為的關(guān)鍵。因?yàn)槲吹玫綕M足的需求會(huì)造成個(gè)人的內(nèi)心緊張,從而導(dǎo)致個(gè)人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。
2、物質(zhì)激勵(lì)
所謂物質(zhì)激勵(lì),就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā),對(duì)物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié),從而激發(fā)人的向上動(dòng)機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵(lì)多以加薪、減薪、獎(jiǎng)金、罰款等形式出現(xiàn),在目前社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下,物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)不可或缺的重要手段,它對(duì)強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和調(diào)動(dòng)員工的勞動(dòng)熱情有很大的作用。
3、情感激勵(lì)
情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo),也不是以精神理想為刺激,而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。每一個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼,一句親切的問候,一番安慰話語,都可成為激勵(lì)人們行為的動(dòng)力運(yùn)用情感激勵(lì)要注意情感的兩重性:積極的情感可以增強(qiáng)人的活力,消極的情感可以削弱人的親和力。
4、負(fù)激勵(lì)
美國心理學(xué)家斯金納的激勵(lì)強(qiáng)化理論,可以把激勵(lì)行為分為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì),也就是我們通常所說的獎(jiǎng)懲激勵(lì)。所謂正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),以使這種行為更多地出現(xiàn),提高個(gè)體的積極性。所渭負(fù)激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn)行懲罰,以使這種行為不再發(fā)生,使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。
5、差別激勵(lì)
人的需求包括:生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后,員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同,對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。
參考資料來源:百度百科-激勵(lì)模式
管理學(xué)原理中激勵(lì)的主要方法有: 一、形象激勵(lì) 這里所說的形象包括組織中領(lǐng)導(dǎo)者、模范人物的個(gè)人形象與優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的集體形象等。
無論哪一種形象,都能激發(fā)員工的榮譽(yù)感、成就感和自豪感,達(dá)到激勵(lì)人的作用。為此,企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)把自己的學(xué)識(shí)水平、品德修養(yǎng)、工作能力、個(gè)性風(fēng)格貫穿于自己的日常工作之中,以自己良好的個(gè)人形象對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者的思想和行為進(jìn)行激勵(lì)。
同時(shí),對(duì)于在工作中表現(xiàn)突出,具有代表性的新人、優(yōu)秀員工、勞動(dòng)模范以及工作團(tuán)隊(duì)等,采用照片、資料張榜公布,開會(huì)表彰發(fā)放榮譽(yù)證書,在電視、互聯(lián)網(wǎng)上宣傳等精神獎(jiǎng)勵(lì)方式,深入宣傳和展現(xiàn)其良好的形象,號(hào)召和引導(dǎo)員工模仿學(xué)習(xí)。 二、感情激勵(lì) 感情是人們對(duì)外界刺激所產(chǎn)生的喜怒哀樂等心理反應(yīng),包括情緒和情感兩種類型。
感情需要是人類最基本的需要,也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯(lián)系蘊(yùn)藏著無限的潛能,可以超越物質(zhì)利益、精神理想和外部壓力的影響,產(chǎn)生“士為知己者死”的激勵(lì)力量。
因此,現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者不僅要注意以理服人,更要強(qiáng)調(diào)以情感人。感情激勵(lì)就是加強(qiáng)與員工的感情溝通,從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關(guān)懷,想人所想,急人所難,與員工建立平等、親切的感情,讓員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和企業(yè)的溫暖,以此來激發(fā)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。
三、信心激勵(lì) 期望理論告訴我們,一個(gè)人在工作中受到的激勵(lì)程度與個(gè)人對(duì)完成工作的主觀評(píng)價(jià)以及工作報(bào)酬對(duì)自己的吸引力等有很大關(guān)系。當(dāng)個(gè)人認(rèn)為自己無論付出多大的努力都不能完成工作時(shí),其工作的積極性肯定很低。
出現(xiàn)這種情況,有些時(shí)候是因?yàn)楣ぷ鞔_實(shí)超出了個(gè)人的能力范圍,但更多的時(shí)候是由于個(gè)人對(duì)自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)自己,不清楚自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在,懷疑自己的能力,因而錯(cuò)誤判斷了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性大小。
這時(shí)就需要管理者在相信自己的員工的基礎(chǔ)上,及時(shí)進(jìn)行心理疏導(dǎo),讓他們充分認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和潛力,給予充分的鼓勵(lì),讓他們看到未來的機(jī)會(huì)和希望,幫助他們樹立“我能做好”的信心。員工有了良好的心態(tài)、必勝的信念和動(dòng)力,就能激發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。
正像一句廣告詞說的那樣:“只要有激情,一切皆有可能”。 四、目標(biāo)激勵(lì) 目標(biāo)激勵(lì)是指設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)來激發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為,達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。
目標(biāo)激勵(lì)要求以明確的組織目標(biāo)為依據(jù),對(duì)其進(jìn)行縱向和橫向的層層分解,形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標(biāo),各層次、各部門及每一位員工都以目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),在實(shí)施目標(biāo)的過程中,實(shí)行自我激勵(lì)和自我控制。在目標(biāo)激勵(lì)的過程中,要特別注意以下幾點(diǎn):第一,員工個(gè)人目標(biāo)的設(shè)置,應(yīng)結(jié)合其工作崗位的特點(diǎn),充分考慮員工個(gè)人的特長、愛好和發(fā)展,將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合,使組織目標(biāo)包含較多的個(gè)人目標(biāo),使個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)離不開為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的努力。
第二,目標(biāo)必須具有明確性、可達(dá)性、挑戰(zhàn)性和連續(xù)性,借以培養(yǎng)員工創(chuàng)造價(jià)值的成就感。第三,無論是組織目標(biāo)還是個(gè)人目標(biāo)一經(jīng)確定,就應(yīng)大張旗鼓地進(jìn)行宣傳,讓全體員工深刻認(rèn)識(shí)到自己工作的意義和前途,激發(fā)員工強(qiáng)烈的事業(yè)心和使命感,使員工在工作過程中達(dá)到自我激勵(lì)、相互激勵(lì)。
最后,在目標(biāo)考核和評(píng)價(jià)上,要在員工自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,從德、能、勤、績等方面,定性與定量相結(jié)合,客觀公正地進(jìn)行評(píng)價(jià),及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲,并做到賞罰分明。 五、績效薪金制 這是一種最基本的激勵(lì)方法,其要點(diǎn)就是將績效與報(bào)酬相結(jié)合,完全根據(jù)個(gè)人績效、部門績效和組織績效來決定各種工資、獎(jiǎng)金、利潤分成和利潤分紅等的發(fā)放。
實(shí)行績效薪金制能夠減少管理者的工作量,使員工自發(fā)地努力工作,不需要管理者的監(jiān)督。現(xiàn)在許多企業(yè)對(duì)上至總經(jīng)理下至普通員工的薪金報(bào)酬,都采用了底薪(月薪或年薪)加提成的方式,其結(jié)果既增加了營業(yè)額,也增加了個(gè)人收入,充分體現(xiàn)了績效薪金制的優(yōu)越性。
在實(shí)施績效薪金制時(shí),需要注意以下幾點(diǎn):第一,必須明確組織、部門和個(gè)人在一定期限內(nèi)應(yīng)達(dá)到的績效水平;第二,必須建立完善的績效監(jiān)督、評(píng)價(jià)系統(tǒng),以正確評(píng)價(jià)實(shí)際績效;第三,嚴(yán)格按績效來兌現(xiàn)報(bào)酬,所給報(bào)酬必須盡可能滿足員工的需求。 六、肯定與贊美 心理學(xué)家、哲學(xué)家威廉?詹姆斯曾說過:“在人類所有的情緒中,最強(qiáng)烈的莫過于渴望被人重視”。
哈佛大學(xué)康特教授進(jìn)一步指出:“薪資報(bào)酬只是一種權(quán)利,只有肯定才是一個(gè)禮物”。松下幸之助相信,許多員工都非常注意如何在工作中進(jìn)步,并希望得到老板的承認(rèn),于是,他在帶來訪客人參觀工廠時(shí),會(huì)隨便指著一位員工說:“這是我最好的主管之一”,從而使被指者倍感自豪。
因此,員工最想從工作中得到的是,希望和尊重自己的人一起工作,當(dāng)工作表現(xiàn)好時(shí)能受到表揚(yáng),以及對(duì)所發(fā)生的情況感受到一種了解的滿足。 一個(gè)有效的管理者必須破除對(duì)金錢的迷信,隨時(shí)了解和掌握員工的工作情況,及時(shí)給予承認(rèn)和肯定,送上一聲謝謝,給予一句贊美,充分滿足員工的尊重需要。
同時(shí)肯定和贊美員工必須懷有真誠之心,情真意切,發(fā)之內(nèi)心地贊賞,充分發(fā)揮員。
激勵(lì)的目的:為了激勵(lì)而激勵(lì) 銷售團(tuán)隊(duì)的管理最重要的一點(diǎn),就是是不斷的激勵(lì)。
試想每天都精神飽滿,充滿自信,有強(qiáng)烈成功欲望的銷售團(tuán)隊(duì),還需要管嗎? 激勵(lì)不外乎物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。這里主要強(qiáng)調(diào)的是后者,也就是精神激勵(lì)。
因?yàn)槲镔|(zhì)的激勵(lì)取決于整個(gè)公司的獎(jiǎng)勵(lì)制度,這不是團(tuán)隊(duì)管理者所能左右的。而精神激勵(lì)卻是可以完全把握的,也是最有效,最低成本的方式。
精神激勵(lì)是最容易做,也是最難做的,因?yàn)檫@取決于管理的情緒和耐心。有時(shí)候一個(gè)小小的表揚(yáng),比獎(jiǎng)勵(lì)幾百塊錢更能激發(fā)成員的熱情和斗志。
管理者首先要能調(diào)控自身的情緒,在團(tuán)隊(duì)成員面前應(yīng)該能持久的表現(xiàn)出一種充滿信心、熱情的精神態(tài)度。情緒是可以影響的,這點(diǎn)在我們的生活工作中到處可以看到,如你和一個(gè)充滿熱情的人在一起,自然會(huì)變的熱情,而如果和一個(gè)經(jīng)常垂頭喪氣的人在一起,你自己的情緒也會(huì)受到影響。
同樣的道理,團(tuán)隊(duì)管理者如果想要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員,首先必須激勵(lì)自己,通過自身的言談舉止所散發(fā)的自信熱情去感染團(tuán)隊(duì)成員,這是通過管理者自身的素質(zhì)去被動(dòng)的激勵(lì)屬下。 其次,管理者需要時(shí)時(shí)刻刻的對(duì)下面的成員進(jìn)行主動(dòng)的激勵(lì)。
可以通過每天的例會(huì),工作的休息時(shí)間,培訓(xùn)時(shí)間,自身的經(jīng)歷等,通過語言不斷刺激、鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的成功欲望,讓成員的情緒能在工作中持久的保持熱情和信心。 最后,在團(tuán)隊(duì)成員失敗、失落、失意的時(shí)候,作為管理者,能設(shè)身處地的為成員分析失敗原因,找出解決辦法,而不是一味的評(píng)判。
這個(gè)時(shí)候的管理者更象是老師、父母的角色,因?yàn)檫m當(dāng)?shù)年P(guān)懷也是激勵(lì)的一部分。 2、培訓(xùn)-P 培訓(xùn)的目的:為了實(shí)戰(zhàn)而培訓(xùn),不是為了培訓(xùn)而培訓(xùn) 銷售員的培訓(xùn)是必不可少的,而培訓(xùn)的效果來自成員對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的不斷練習(xí),從而變成自發(fā)的知識(shí)和技能。
銷售員培訓(xùn)應(yīng)該是內(nèi)訓(xùn)為主,條件允許的情況下,可以考慮聘請(qǐng)一些專業(yè)的老師。培訓(xùn)應(yīng)該是長期的,系統(tǒng)的。
你不能指望招聘一個(gè)銷售員就立即能用,即使資深的銷售,也需要培訓(xùn),只不過技巧方面的培訓(xùn)可以適當(dāng)少些,但是公司理念,團(tuán)隊(duì)協(xié)作方面的培訓(xùn)必不可少。培訓(xùn)過程其實(shí)也是一個(gè)激勵(lì)過程。
對(duì)于新成員,首先需要對(duì)必要公司制度和理念進(jìn)行簡單的培訓(xùn),記住是必要的制度而不是全部的制度,因?yàn)橐粋€(gè)公司的制度是方方面面的,為了能使他盡快融入到團(tuán)隊(duì),盡快的開始工作,和他工作最密切相關(guān)的制度最先培訓(xùn),其它方面是在日常工作中逐步的系統(tǒng)培訓(xùn)。這里并不是說不需要其它的制度,但是銷售的目標(biāo)就是為了創(chuàng)造業(yè)績,新成員把握了這個(gè)目標(biāo)有關(guān)的制度,可以盡快的開展工作,也就是所謂的把時(shí)間花在刀刃上。
必要的制度培訓(xùn)包括:作息規(guī)定、例會(huì)制度、銷售制度、出差制度、價(jià)格策略等。這個(gè)培訓(xùn)只需要很短時(shí)間的時(shí)間,如2小時(shí)左右即可完成。
在2小時(shí)的培訓(xùn)結(jié)束要立即考核,如書面考核或口頭考核等。 其次是產(chǎn)品的培訓(xùn)。
這是根據(jù)每個(gè)公司不同產(chǎn)品特性來制定的培訓(xùn)。產(chǎn)品培訓(xùn)的關(guān)鍵在于以下幾點(diǎn): 產(chǎn)品的特性、產(chǎn)品的價(jià)格、產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品的競爭劣勢(shì)、同行業(yè)產(chǎn)品比較等。
其中產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是產(chǎn)品培訓(xùn)的關(guān)鍵。產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)培訓(xùn)能讓銷售員提高信心,而產(chǎn)品的劣勢(shì)培訓(xùn),能表現(xiàn)出公司的開誠布公的態(tài)度。
往往很多公司只培訓(xùn)產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì),而實(shí)際上所有產(chǎn)品在市場上都會(huì)面臨競爭,而競爭中產(chǎn)品必然有其優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),即使公司避而不談,銷售員也一樣能從競爭對(duì)手或者客戶那里得到反饋。 培訓(xùn)的時(shí)候要注意的是不能走形式,在培訓(xùn)過程中要隨時(shí)考核、隨時(shí)提問,這樣才能有效的保證培訓(xùn)質(zhì)量。
同時(shí)每個(gè)培訓(xùn)議題,有條件的和時(shí)間的話,最好都能進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)演練。如培訓(xùn)完產(chǎn)品特性后,要求每個(gè)銷售員能獨(dú)立的演說出培訓(xùn)的內(nèi)容,而產(chǎn)品培訓(xùn)結(jié)束后,每個(gè)銷售員都要能熟練、完整的表達(dá)出培訓(xùn)的全部內(nèi)容,也可以模擬一個(gè)環(huán)境讓成員進(jìn)行培訓(xùn)的考核。
最后是技巧的培訓(xùn)。這方面有很多方法可以借鑒,這里就不多說了。
記住,培訓(xùn)的目的是為了實(shí)戰(zhàn)。如果只是為了培訓(xùn)而培訓(xùn),還不如發(fā)些資料大家看看,根本沒必要進(jìn)行專門的培訓(xùn)。
3、K-考核 考核的目的:為了業(yè)績而考核,過程是關(guān)鍵。 作為企業(yè)而言,業(yè)績的要求是毫無疑問的,但對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)的管理,過程才是關(guān)鍵的,過程保證銷售業(yè)績能否達(dá)成。
銷售的業(yè)績是量到質(zhì)的變化。每天的潛在新客戶數(shù)量,來自每天拜訪的新客戶數(shù)量,意向客戶數(shù)量又來自于潛在用戶數(shù)量,成交用戶數(shù)量有來自意向客戶數(shù)量。
項(xiàng)目銷售、直銷、網(wǎng)絡(luò)銷售各種方式都離不開一個(gè)量。要出業(yè)績就必須有用戶數(shù)量,用戶數(shù)量就必須要下達(dá)到每個(gè)銷售員每天的拜訪數(shù)量。
這是毫無疑問的。 銷售的考核,應(yīng)該有一定的彈性。
業(yè)績不佳,除了銷售員的問題,還有公司整體的配合、戰(zhàn)略目標(biāo)、定位、市場協(xié)作、產(chǎn)品因素等。不能簡單的將業(yè)績不好歸罪于銷售員。
這個(gè)時(shí)候的績效考核就必須有一定的彈性,或者說是人性。要能判斷業(yè)績不好的真正的問題所在。
當(dāng)然,這需要公司高層的配合。 所以,在JPKZ法則中,銷售考核是對(duì)過程的考核,而不是簡單的對(duì)結(jié)果的考核。
如果過程都做不好,根本談不上結(jié)果。 Z-制度 制度是保。
赫茲伯格的雙因素論
這一理論是美國心理學(xué)家赫茲伯格(Herzberg)在50年代后期提出來的。他在大量調(diào)查研究基礎(chǔ)上,就員工激勵(lì)的問題提出了“保健因素——激勵(lì)因素理論”,又叫雙因素理論。這一理論認(rèn)為,激發(fā)動(dòng)機(jī)的因素有兩類,一類為保健因素,另一類為激勵(lì)因素。
1、保健因素與激勵(lì)因素
保健因素是指工作環(huán)境和條件因素,如企業(yè)組織的政策和行政管理、基層人員管理的質(zhì)量、與主管人員的關(guān)系、工作的環(huán)境與條件、薪金、與同級(jí)的關(guān)系、個(gè)人生活、與下級(jí)的關(guān)系和安全等十個(gè)方面。這一類因素如果缺少,就會(huì)引起不滿和消極情緒,如果改進(jìn)則能預(yù)防和消除員工的不滿,但不能使人滿意,不能直接起激勵(lì)作用。就像衛(wèi)生保健對(duì)身體健康所起的作用一樣,因而稱這些因素為保健因素。
激勵(lì)因素則往往與工作本身的特點(diǎn)和工作內(nèi)容有關(guān),如工作成就、工作成績得到承認(rèn)、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責(zé)任感、個(gè)人得到成長、發(fā)展和提升六個(gè)方面。這類因素對(duì)員工能起到直接的激勵(lì)效果。它們的改善,或者說這類需要的滿足,往往能給員工以很大程度的激勵(lì),產(chǎn)生工作的滿意感,有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)他們的積極性。
2、對(duì)雙因素論的評(píng)價(jià)
雙因素論有一定的創(chuàng)見,但也受到不少人的批評(píng)。有人認(rèn)為人是非常復(fù)雜的,當(dāng)他感到滿意時(shí),并不等于提高生產(chǎn)率,而不滿意時(shí)也不等于降低生產(chǎn)率。人因?yàn)榉N種考慮,可以在不滿意的條件下達(dá)到高的生產(chǎn)率。而赫茲伯格在討論雙因素論時(shí),只重在滿意不滿意而沒有聯(lián)系與實(shí)際生產(chǎn)效率的關(guān)系。還有人認(rèn)為赫茲伯格進(jìn)行調(diào)查時(shí)的對(duì)象只是工程師、會(huì)計(jì)師等專業(yè)人員,他們不能代表工人的情況。因而雙因素論是否有普遍意義是值得懷疑的。
激勵(lì)的目的是要激發(fā)主觀能動(dòng)性,因此必須有針對(duì)性并擊中需求要害才管用,主要包括以下幾方面:
1、對(duì)于學(xué)習(xí)和發(fā)展需求的:給予足夠的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì),如內(nèi)外培訓(xùn)、資助讀MBA等求學(xué)、多工作歷練、提級(jí)和晉升等。
2、對(duì)于增加收入需求的:給獎(jiǎng)金、加薪、增加福利待遇和晉升等。
3、對(duì)于自由需求的:給予足夠的尊重、關(guān)心其生活、適當(dāng)給予假期和放手讓其發(fā)揮等。
4、對(duì)于認(rèn)同需求的:給予認(rèn)同和支持、多表揚(yáng)尤其是公開表揚(yáng)、獎(jiǎng)金、加薪和晉升等。
不同的員工有不同的需求,一般來說:剛畢業(yè)出來工作的需要更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和認(rèn)同,遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)出來打工的需要賺取更多的收入,家境富裕的員工需要更多的自由空間,如此等等,不一一枚舉。
領(lǐng)導(dǎo)者在運(yùn)用激勵(lì)管理的過程中,有以下八種方法值得借鑒:
1.目標(biāo)激勵(lì)。就是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)本單位的實(shí)際情況設(shè)置適當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo),或幫助、指導(dǎo)下屬制定和樹立相應(yīng)的工作目標(biāo)而達(dá)到激勵(lì)目的的做法。必須始終堅(jiān)持把單位的整體目標(biāo)與下屬部門的目標(biāo)以及員工個(gè)人的目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來,這樣才能最大限度地激發(fā)員工工作熱情,充分調(diào)動(dòng)其積極性。
2.參與激勵(lì)。即廣泛吸收下屬參與單位內(nèi)部重大問題的討論決策以及各項(xiàng)活動(dòng)的監(jiān)督管理。目的是讓下屬在參與決策和監(jiān)督管理的過程中,深切地感到自己的責(zé)任和義務(wù)、成就和成長,進(jìn)一步增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和集體責(zé)任感,使之自覺地把單位的前途和命運(yùn)當(dāng)成自己的前途和命運(yùn),使他們的工作熱情始終保持旺盛和持續(xù)高漲的狀態(tài),進(jìn)而在單位內(nèi)部形成一種“奮發(fā)向上、你追我趕,干事創(chuàng)業(yè)、爭先創(chuàng)優(yōu)”的良好局面。
3.待遇激勵(lì)。無論什么情況下,都要始終堅(jiān)持將員工的薪酬待遇、職稱評(píng)定、職務(wù)提升、榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)深造與其業(yè)績直接掛鉤,提優(yōu)汰劣,獎(jiǎng)勤罰懶。對(duì)那些成績十分顯著、表現(xiàn)特別突出的員工,還要進(jìn)行重獎(jiǎng)(包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)),以最大限度地激發(fā)他們爭創(chuàng)一流的工作熱情。但需注意的是,要有效發(fā)揮待遇激勵(lì)的作用,必須強(qiáng)化對(duì)員工的目標(biāo)管理,通過建立競爭機(jī)制,嚴(yán)格考核獎(jiǎng)懲,保證公平競爭,反對(duì)平均主義,否則,只會(huì)產(chǎn)生適得其反的效果。
4.榜樣激勵(lì)。即通過典型示范作用來激發(fā)員工去模仿學(xué)習(xí),以積極引導(dǎo)他們的行為向組織所希望的目標(biāo)方向發(fā)展。當(dāng)然,領(lǐng)導(dǎo)者在樹立榜樣并利用榜樣激勵(lì)時(shí),切忌“盲目拔高”,這是因?yàn)椋挥袑?shí)事求是的榜樣,才最具有號(hào)召力和感染力。與此同時(shí),在榜樣激勵(lì)中,領(lǐng)導(dǎo)者身先士卒、以身示范的作用不可小視。
5.情感激勵(lì)。感情因素對(duì)人的情緒影響極大,情感激勵(lì)是一種基本的激勵(lì)方式。上下級(jí)之間的相互關(guān)心和愛護(hù)、相互信任和尊重,是一種強(qiáng)大的精神力量,它有助于彼此之間的親密和諧,有助于凝心聚力良好局面的形成。當(dāng)然,情感激勵(lì)也要注意適當(dāng)。要注意場合,掌握分寸,講究技巧,使大家都愿意敞開心扉談思想,心情舒暢搞工作。一旦把握不準(zhǔn),運(yùn)用不當(dāng),就會(huì)產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。
6.逆反激勵(lì)。通俗地講,就是以“反”示順。為更好地刺激員工,領(lǐng)導(dǎo)者和管理者“蓄意”向他們提示或暗示與此相反的另一種結(jié)果,而這種結(jié)果恰恰是他們不愿意看到的,從而促使他們努力工作,向著組織既定的工作目標(biāo)邁進(jìn)。
7.危機(jī)激勵(lì)。即通過讓下屬認(rèn)識(shí)到組織與自身所面臨的危險(xiǎn)和困境,從而激發(fā)其奮勇直追、敢攀高峰的一種激勵(lì)方法。作為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者,要經(jīng)常喚起下屬的危機(jī)感和緊迫感。
8.懲罰激勵(lì)。懲罰激勵(lì)是相對(duì)于正激勵(lì)而言的,屬負(fù)激勵(lì)的范疇。即指領(lǐng)導(dǎo)者通過懲罰手段,促使下屬采取符合組織需要的行為,達(dá)到教育警示他人目的的一種激勵(lì)方法。具體包括扣發(fā)工資獎(jiǎng)金、罰款、賠償以及批評(píng)、降級(jí)、降職和淘汰、開除等多種懲罰措施。
總之,領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)下屬的方法多種多樣,而且每一種方法都是從各個(gè)不同的方面對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)。在具體運(yùn)用過程中,領(lǐng)導(dǎo)者要注意根據(jù)實(shí)際情況適當(dāng)選擇,以最有效地激勵(lì)下屬,充分發(fā)揮激勵(lì)管理激發(fā)員工內(nèi)在潛能的巨大作用,促使管理工作的有效開展,以保證組織目標(biāo)最終全面實(shí)現(xiàn)。
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