渠道成員的激勵方法(間接激勵渠道成員的方式)
1.間接激勵渠道成員的方式有哪些
間接激勵渠道成員的方式有：
1、幫助經銷商建立進銷存報表，作安全庫存數和先進先出庫存管理。進銷存報表的建立，可以幫助經銷商了解某一周期的實際銷貨數量和利潤；安全庫存數的建立，可以幫助經銷商進行庫存管理，合理安排進貨，降低庫存成本；先進先出的庫存管理，可以減少即期品（即將過期的商品）的出現。
2、幫助零售商進行銷售終端管理。終端管理的內容包括鋪貨和商品陳列等。通過定期拜訪，幫助零售商整理貨架，設計商品陳列形式，在舉辦促銷活動時，做一個漂亮的堆頭和割箱陳列。
3、幫助經銷商管理其客戶網，來加強經銷商的銷售管理工作。幫助經銷商建立客戶檔案，包括客戶的店名、地址、電話，并根據客戶的銷售量將它們分成等級，并據此告訴經銷商對待不同等級的客戶應采用不同的支持方式，從而更好地服務于不同性質的客戶，提高客戶的忠誠度。
此外還有，伙伴關系建立和信息共享。有關研究認為，制造商可以通過建立與經銷商之間的信任關系，通過告知其計劃、詳細目標等方式來確立雙方共同愿景，建立長期穩(wěn)定的合作關系。
擴展資料：
激勵渠道成員最基本的激勵形式還有目標激勵。
廠家每年都會給分銷渠道成員制定（或協商制定）一個年度目標，包括銷量目標、費用目標、市場占有目標等，完成目標之分銷商將會獲得相應的利益、地位以及渠道權力。所以，目標對于分銷商來說，既是一種巨大的挑戰(zhàn)，也是一種內在動力。
在目標的制定方面，企業(yè)往往存在“失當”的問題，大多表現為目標過高的傾向，而過高或過低的渠道目標都不能達到有效激勵的效果，過低了輕而易舉，過高了遙不可及。因此，要制定科學合理的渠道目標，必須考慮目標的明確性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、激勵性以及可實現性特征。
參考資料來源：搜狗百科——渠道激勵
2.渠道激勵的具體措施
原發(fā)布者：zcm919328622
經銷商的激勵措施組別：第六組成員：張乘銘28韓昭5渠道激勵手冊1.獎勵機制1.1對市級區(qū)域特許零售商的激勵方式：超額完成季度銷售任務30%，很好的提高公司在本市的知名度，產品覆蓋面的達到30%，擴大企業(yè)在本區(qū)域的銷售終端數量在10以上的省級總代理，將會獎勵國外5日游+年會表彰+現金10——15萬。超額完成季度銷售任務20%，很好的提高公司的知名度，產品覆蓋面的達到20%，擴大企業(yè)在本區(qū)域的市級代理數量在7以上的省級總代理，將會獎勵港澳5日游+年會表彰+現金7——10萬。超額完成季度銷售任務10%，很好的提高公司的知名度，產品覆蓋面的達到10%，擴大企業(yè)在本區(qū)域的市級代理數量在5以上的省級總代理，將會獎勵國內5日游+年會表彰+現金3——5萬。1.2對省級區(qū)域總代理的激勵方式：超額完成季度進貨任務30%，很好的提高公司的知名度，產品覆蓋面的達到30%，擴大企業(yè)在本區(qū)域的市級代理數量在10以上的省級總代理，將會獎勵國外7日游+年會表彰+現金30萬。超額完成季度進貨任務20%，很好的提高公司的知名度，產品覆蓋面的達到20%，擴大企業(yè)在本區(qū)域的市級代理數量在7以上的省級總代理，將會獎勵港澳7日游+年會表彰+現金20萬。超額完成季度進貨任務10%，很好的提高公司的知名度，產品覆蓋面的達到10%，擴大企業(yè)在本區(qū)域的市級代理數量在5以上的省級總代理，將會獎勵國內7日游+年會表彰+現金10萬。1.3對品牌專賣店及大型商場的銷售柜臺的激勵方式：超額完成每季度30%的團隊，獎勵國外
3.結合營銷渠道激勵理論,企業(yè)對中間商的激勵方法有哪些
有效激勵中間商方法 對總代理、總經銷進行促銷激勵 ①年銷售目標獎勵 廠家事先設定一個銷售目標，如果客戶在規(guī)定的時間內達到了這個目標，則按事先的約定給予獎勵。
為兼顧不同客戶的經銷能力，可分設不同等級的銷售目標，其獎勵額度也逐漸遞增，使中間商向更高銷售目標沖刺。 比如：啤酒批發(fā)商全年銷售達到10萬箱，在年底結算貨款的基礎上，廠家給予實際銷量的3%作為獎勵；達到15萬箱并全部結清貨款，則給予4%的獎勵；不足10萬箱者不給予獎勵。
除了這種扣率形式的獎勵外，現在各廠家還提供豐富多彩的其它獎勵品種。仍以啤酒客戶為例，1996年底，“嘉士伯”啤酒允許在6—9月份的4個月內，向完成規(guī)定銷量者提供2個新、馬、泰旅游名額；“貝克”啤酒則提供赴德國考察的機會；“百威”啤酒的獎勵為美國旅游考察……這些出國考察既對國營經銷商的經營管理人員具有吸引力，又使私營經銷商老板得到開拓事業(yè)的學習機會，在某一時期內，比純金錢利益的獎勵更受中間商的歡迎。
此外，為批發(fā)商們提供實用工具的獎勵，如貨車、電腦、管理軟件、人員培訓等，則是一個幫助其提高競爭力的更具價值的支持。 ②階段性促銷獎勵 為了提高某一段時間內的銷量或特定目標，廠家也會開展階段性的促銷獎勵。
如“在銷售淡季期間為刺激批發(fā)商進貨，給予一定的優(yōu)惠獎勵；或在銷售旺季來臨之前采取這種促銷，以得到最大的市場份額。 對二級批發(fā)商進行促銷激勵 有實力的廠家除了對一級批發(fā)商設計了促銷獎勵外，還對二級批發(fā)商進行短期的階段性促銷，以加速產品的流通和分銷能力。
如“百威” 啤酒公司在上海市場曾對其二級批發(fā)商簽定獎勵合約，凡在規(guī)定時間內達到銷量目標并擁有50家固定的零售客戶，即可獲得相應價值的獎品，這一策略使其產品得以較快的速度鋪到了終端售點。當然，這樣做也將渠道的競爭力度抬高了。
為避免階段性促銷可能帶來的混亂，應盡量將獎勵考核依據立足于“實際銷貨量”，在活動開始時前對各批發(fā)商的庫存量進行盤點，再加上活動期間的進貨量，最終減去活動結束時留存的庫存量，以此計算出該客戶活動期間的實際銷量。如，某一啤酒批發(fā)商活動前盤點存貨為100箱，活動期間進貨300箱，活動結束后盤點留存50箱，則他在活動期間實際銷售了350箱。
但有時該法并不能解決客戶“轉移”商品的行為，他們可能會以低價將產品拋售到未開展促銷的市場上——竄貨，這將直接導致價格混亂，廠家必須重視這個日趨嚴重的問題。 對終端售點進行促銷激勵 除了要鼓勵批發(fā)商的經銷積極性，還應該激勵零售商，增加他們進貨、銷貨的積極性。
如提供一定數額的產品進場費、貨架費、堆箱陳列費、POP張貼費、人員促銷費、店慶贊助、年終返利、商店DM的贊助等等。 為了吸引消費者的注意，還應借助于售點服務人員、營業(yè)員的主動推薦和推銷，以達成并擴大消費者的購買數量。
如“虎”牌啤酒于1996年10月16日——12月31日開展了針對酒店服務人員的促銷獎勵活動，只要服務人員向消費者推薦售賣了“虎”牌啤酒后，可憑收集的瓶蓋向虎牌公司兌換獎品。如12個瓶蓋可換價值5元的超市購物券一張，“瓶蓋愈多，收獲愈豐富”。
用啤酒瓶蓋換禮品的方法并非“虎”牌啤酒的首創(chuàng)，只不過，“虎”牌啤酒提供的禮品是變相等于現金的購物券，這倒是頗受酒店服務人員歡迎的。而且，本例中的兌換率并不低，一個瓶蓋相當于0.42元的價值（當時，競爭品牌多為0.25—0.30元/個瓶蓋）。
對酒店服務小姐進行兌換瓶蓋的獎勵活動舉行之后，眾多廠家競相仿效。目前，“瓶蓋換物”已成為各啤酒廠家常年的銷售補貼項目。
但是，類似的獎勵活動，其最大的弊端是：促銷一停，銷售即降。 另外，有計劃地把促銷產品直接分配到各個零售店，一方面可將貨源直接落實到終端售點，另一方面可以認為造成有限數量的促銷氣氛，也不失為一個策略性的措施。
如“荷蘭乳?！痹浲瞥龀刀Y品裝的的產品，不但價格優(yōu)惠，而且內含禮品，并且聲明數量有限、按配額供應：A級店，可進貨8箱；B級店，可進貨4箱；C級店，可進貨2箱；D級店，可進貨一箱。上例中，“荷蘭乳牛”人為地制造了促銷裝產品供貨比較緊張的氣氛，奇貨可居的心理將驅使零售商重視廠家舉行的推廣活動。
而且，通過銷售人員將促銷、鋪貨數量直接落實到各零售店，不但使廠家促銷運作直接得以貫徹，還能有效地掌控促銷投入和產出的效果，這將比通過批發(fā)商推廣更為有利。 配合開展對消費者的促銷活動 如果不做針對消費者的促銷，廠家在渠道投入力度再大恐怕也難有成效，渠道成員會要求廠家多做廣告，甚至以廣告的投放量作為標準來衡量是否經銷你的產品。
這實際上給新品牌的市場導入帶來了很大的困難。 不少大型零售商場對缺乏知名度的品牌并不歡迎，即使肯付進場費也也未必同意進貨。
工商之間交易談判耗時冗長，甚至會打亂廠家原定的上市計劃，使其處于極為被動的局面。 事實上，除非廠家的競爭對手不是很強大，而且自己有足夠的營銷費用能擺脫中間商開展直銷，否則廠家的針對消費者的促銷活動仍需要得到渠道成員的配。
4.渠道激勵的三大法寶
1、目標激勵。這是一種最基本的激勵形式。廠家每年都會給分銷渠道成員制定（或協商制定）一個年度目標，包括銷量目標、費用目標、市場占有目標等，完成目標之分銷商將會獲得相應的利益、地位以及渠道權力。所以，目標對于分銷商來說，既是一種巨大的挑戰(zhàn)，也是一種內在動力。在目標的制定方面，企業(yè)往往存在“失當”的問題，大多表現為目標過高的傾向，而過高或過低的渠道目標都不能達到有效激勵的效果，過低了輕而易舉，過高了遙不可及。因此，要制定科學合理的渠道目標，必須考慮目標的明確性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、激勵性以及可實現性特征。
2、渠道獎勵。這是制造商對分銷商最為直接的激勵方式。渠道獎勵包括物質獎勵和精神獎勵兩方面。其中物質獎勵主要體現為價格優(yōu)惠、渠道費用支持、年終返利、渠道促銷等，實際上就是“Money”，這是渠道激勵的基礎手段和根本內容。而精神激勵的作用也不可低估，因為經濟基礎決定上層建筑，上層建筑也反作用于經濟基礎，渠道成員同樣有較高的精神需求。精神激勵包括評優(yōu)評獎、培訓、旅游、“助銷”、決策參與等，重在滿足分銷商成長的需要和精神的需求。
3、工作設計。這是比較高級的激勵模式。工作設計的原義是指把合適的人放到合適的位置，使他們開心，使他們能夠發(fā)揮自己的才能。這一思想用在渠道領域，則是指廠家合理劃分渠道成員之經營區(qū)域（或渠道領域），授予獨家（或特約）經營權，合理分配經營產品之品類，恰當樹立和定位各渠道成員的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴關系，實現共進雙贏。
5.試論述如何有效的激勵渠道成員
1、目標激勵。
這是一種最基本的激勵形式。廠家每年都會給分銷渠道成員制定（或協商制定）一個年度目標，包括銷量目標、費用目標、市場占有目標等，完成目標之分銷商將會獲得相應的利益、地位以及渠道權力。
所以，目標對于分銷商來說，既是一種巨大的挑戰(zhàn)，也是一種內在動力。 在目標的制定方面，企業(yè)往往存在“失當”的問題，大多表現為目標過高的傾向，而過高或過低的渠道目標都不能達到有效激勵的效果，過低了輕而易舉，過高了遙不可及。
因此，要制定科學合理的渠道目標，必須考慮目標的明確性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、激勵性以及可實現性特征。 2、渠道獎勵。
這是制造商對分銷商最為直接的激勵方式。渠道獎勵包括物質獎勵和精神獎勵兩方面。
其中物質獎勵主要體現為價格優(yōu)惠、渠道費用支持、年終返利、渠道促銷等，實際上就是“Money”，這是渠道激勵的基礎手段和根本內容。而精神激勵的作用也不可低估，因為經濟基礎決定上層建筑，上層建筑也反作用于經濟基礎，渠道成員同樣有較高的精神需求。
精神激勵包括評優(yōu)評獎、培訓、旅游、“助銷”、決策參與等，重在滿足分銷商成長的需要和精神的需求。 3、工作設計。
這是比較高級的激勵模式。工作設計的原義是指把合適的人放到合適的位置，使他們開心，使他們能夠發(fā)揮自己的才能。
這一思想用在渠道領域，則是指廠家合理劃分渠道成員之經營區(qū)域（或渠道領域），授予獨家（或特約）經營權，合理分配經營產品之品類，恰當樹立和定位各渠道成員的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴關系，實現共進雙贏。
6.企業(yè)對零售商的激勵方法有哪些
轉載以下資料供參考
激勵零售商三大法寶
1、目標激勵。這是一種最基本的激勵形式。廠家每年都會給分銷渠道成員制定（或協商制定）一個年度目標，包括銷量目標、費用目標、市場占有目標等，完成目標之分銷商將會獲得相應的利益、地位以及渠道權力。所以，目標對于分銷商來說，既是一種巨大的挑戰(zhàn)，也是一種內在動力。在目標的制定方面，企業(yè)往往存在“失當”的問題，大多表現為目標過高的傾向，而過高或過低的渠道目標都不能達到有效激勵的效果，過低了輕而易舉，過高了遙不可及。因此，要制定科學合理的渠道目標，必須考慮目標的明確性、可衡量性、挑戰(zhàn)性、激勵性以及可實現性特征。
2、渠道獎勵。這是制造商對分銷商最為直接的激勵方式。渠道獎勵包括物質獎勵和精神獎勵兩方面。其中物質獎勵主要體現為價格優(yōu)惠、渠道費用支持、年終返利、渠道促銷等，實際上就是“Money”，這是渠道激勵的基礎手段和根本內容。而精神激勵的作用也不可低估，因為經濟基礎決定上層建筑，上層建筑也反作用于經濟基礎，渠道成員同樣有較高的精神需求。精神激勵包括評優(yōu)評獎、培訓、旅游、“助銷”、決策參與等，重在滿足分銷商成長的需要和精神的需求。
3、工作設計。這是比較高級的激勵模式。工作設計的原義是指把合適的人放到合適的位置，使他們開心，使他們能夠發(fā)揮自己的才能。這一思想用在渠道領域，則是指廠家合理劃分渠道成員之經營區(qū)域（或渠道領域），授予獨家（或特約）經營權，合理分配經營產品之品類，恰當樹立和定位各渠道成員的角色和地位，互相尊重，平等互利，建立合作伙伴關系，實現共進雙贏。
7.激勵的方法、途徑和原則有哪些
1 期望激勵 激勵力 = 效價 X 期望概率。
2 強化激勵 強化，對于人的行為來說，就是指能加強人的行為的一種刺激。如果行為的結果是好的，稱為強化。如對工作績效顯著的人予以表揚，晉職提薪
3負強化 對某些行為予以批評、處分、罰款、道義或輿論譴責等稱為負強化。為使強化的效果更好，往往正強化和負強化相互配合使用，以正強化為主，以起到相輔相成的作用
3 挫折激勵
4 公平激勵
心理學研究表明，人們都有一種需要保持分配上、情感上的公正。
5 責任感激勵
6 榮譽感激勵
7 榜樣示范作用
8.激勵的方法包括哪些
比薪水更有效的激勵方法：胡蘿卜原則 員工只有感覺到自己被尊重、被信任，才會竭盡全力地為企業(yè)貢獻自己的聰明才智。
因此，尊重與信任應當成為企業(yè)管理的第一宗旨。 企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。
由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。（一）物質激勵要和精神激勵相結合（二）多跑道、多層次激勵機制的建立和實施（三）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則（四）企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素。
