領導效能評估的方法(領導效能的考評方法)
1.領導效能的考評方法有哪些
使用目標考評法的前提條件是各個組織不僅要為本單位制定規(guī)范、綜合和全面的目標，還應為領導者制定分項、分層項目指標；不僅要制定總體目標，還要把總體目標分解為相互聯(lián)系、相互制約、多層次和多樣性的具體目標項目，以形成領導組織的目標體系。
如在某領導活動開始前或初期，側(cè)重評定領導者的知識素質(zhì)和能力素質(zhì)（預先評定）；在工作過程中，側(cè)重評定領導者的工作態(tài)度和工作作風（過程評定）；工作結(jié)束后，又側(cè)重評定其工作效率、成績和社會效益（終點評定）。最后將各段評定的結(jié)果進行全面的綜合分析整理，形成最終的考核結(jié)論。
目標作為領導活動中一個基本要素.既是領導活動的起點又是領導活動的歸宿。
在目標考評法中，一定要嚴防“目標替換”現(xiàn)象的發(fā)生。對于執(zhí)行決策的部門和下屬來說，在對他們的工作效績進行考評時，也要注意其子目標與總目標之間的關系。所以，在對其工作效績進行考評時，不能因為他們已經(jīng)實現(xiàn)了分目標，而斷言他們有著較高的效績，即不能以他們實現(xiàn)的分目標替代整個組織的總目標。 模擬考評法，就是讓被考評者進入一個模擬的工作環(huán)境，要求他按照給定的條件進行模擬操作，用多種方法觀察他的行為方式、心理素質(zhì)、反應能力等等，并根據(jù)這些觀察來測評他的各種能力。目前已成為歐美等發(fā)達國家流行的挑選和訓練管理人員的重要方式。
2.領導效能的考評方法有哪些
使用目標考評法的前提條件是各個組織不僅要為本單位制定規(guī)范、綜合和全面的目標，還應為領導者制定分項、分層項目指標；不僅要制定總體目標，還要把總體目標分解為相互聯(lián)系、相互制約、多層次和多樣性的具體目標項目，以形成領導組織的目標體系。
如在某領導活動開始前或初期，側(cè)重評定領導者的知識素質(zhì)和能力素質(zhì)（預先評定）；在工作過程中，側(cè)重評定領導者的工作態(tài)度和工作作風（過程評定）；工作結(jié)束后，又側(cè)重評定其工作效率、成績和社會效益（終點評定）。最后將各段評定的結(jié)果進行全面的綜合分析整理，形成最終的考核結(jié)論。
目標作為領導活動中一個基本要素.既是領導活動的起點又是領導活動的歸宿。在目標考評法中，一定要嚴防“目標替換”現(xiàn)象的發(fā)生。
對于執(zhí)行決策的部門和下屬來說，在對他們的工作效績進行考評時，也要注意其子目標與總目標之間的關系。所以，在對其工作效績進行考評時，不能因為他們已經(jīng)實現(xiàn)了分目標，而斷言他們有著較高的效績，即不能以他們實現(xiàn)的分目標替代整個組織的總目標。
模擬考評法，就是讓被考評者進入一個模擬的工作環(huán)境，要求他按照給定的條件進行模擬操作，用多種方法觀察他的行為方式、心理素質(zhì)、反應能力等等，并根據(jù)這些觀察來測評他的各種能力。目前已成為歐美等發(fā)達國家流行的挑選和訓練管理人員的重要方式。
3.領導效能的領導效能的考評方法
任何領導活動都要追求并達到一定的目標。目標考評法，又稱目標對照法，就是按照領導活動中預定的目標項目指標，檢查其完成情況，從而評定被考評者的工作成效。由于目標具有可分性、層次性、階段性和綜合性的特點，所以目標考評可以從內(nèi)容上、層次上和時間上分項、分層、分段地進行，也可以綜合地進行。
使用目標考評法的前提條件是各個組織不僅要為本單位制定規(guī)范、綜合和全面的目標，還應為領導者制定分項、分層項目指標；不僅要制定總體目標，還要把總體目標分解為相互聯(lián)系、相互制約、多層次和多樣性的具體目標項目，以形成領導組織的目標體系。
如在某領導活動開始前或初期，側(cè)重評定領導者的知識素質(zhì)和能力素質(zhì)（預先評定）；在工作過程中，側(cè)重評定領導者的工作態(tài)度和工作作風（過程評定）；工作結(jié)束后，又側(cè)重評定其工作效率、成績和社會效益（終點評定）。最后將各段評定的結(jié)果進行全面的綜合分析整理，形成最終的考核結(jié)論。
目標作為領導活動中一個基本要素.既是領導活動的起點又是領導活動的歸宿。
在目標考評法中，一定要嚴防“目標替換”現(xiàn)象的發(fā)生。對于執(zhí)行決策的部門和下屬來說，在對他們的工作效績進行考評時，也要注意其子目標與總目標之間的關系。所以，在對其工作效績進行考評時，不能因為他們已經(jīng)實現(xiàn)了分目標，而斷言他們有著較高的效績，即不能以他們實現(xiàn)的分目標替代整個組織的總目標。 模擬考評法，就是讓被考評者進入一個模擬的工作環(huán)境，要求他按照給定的條件進行模擬操作，用多種方法觀察他的行為方式、心理素質(zhì)、反應能力等等，并根據(jù)這些觀察來測評他的各種能力。目前已成為歐美等發(fā)達國家流行的挑選和訓練管理人員的重要方式。
4.領導效能的考評原則有哪些
領導效能考評就是透過領導活動的效果對領導能力的考查與測評。
所謂考查，可以理解為考查標準，查以實際，即將領導工作的理想標準與其實際上的工作狀況相對照。考查是一個總的說法、總的要求，它還需要具體化為兩個可操作的環(huán)節(jié)--測與評，即測定領導效果，評價領導能力。
1、對領導者之德的測評，即對領導者的道德、品質(zhì)、作風、修養(yǎng)等方面的測評。 2、對領導者之能的測評，即對領導者的文化程度、業(yè)務水平、工作能力以及身體素質(zhì)與心理素質(zhì)等方面的測評。
3、對領導者之勤的測評，即對領導者的事業(yè)心與工作態(tài)度的測評。 4、對領導者之績的測評，即對領導者的工作實效的測評。
1）對領導者之績的測評，在宏觀方面主要包括以下幾種內(nèi)容： 經(jīng)濟建設方面； 社會發(fā)展和精神文明建設方面。 2）對領導者之績的測評，在微觀方面主要包括以下幾種內(nèi)容： 工作數(shù)量，即領導者在特定時間內(nèi)完成的工作量； 工作質(zhì)量，即領導者完成的工作在組織與群眾間的滿意度如何，是否具有創(chuàng)造性、科學性與藝術(shù)性； 工作效率，即領導者所取得的工作成果與所消耗的人力、物力、財力的比率。
5.領導效能測評一般應該堅持哪些原則
領導效能測評是對客觀存在的領導效能狀態(tài)的主觀反映和認識，測評與測評對象的關系，就是反映與被反映的關系。因此測評的基本原則和總要求，就是實事求是、客觀公正、民主公開。實事求是，即反映與被反映的東西相一致。
在“實事求是、客觀公正、民主公開”這樣一個總原則和總要求的指導下，還要根據(jù)具體情況，在測評工作中堅持5個原則：
1. 主觀與客觀測評相結(jié)合的原則
堅持主觀客觀測評相結(jié)合的原則，具體地說，一是要分析時間因素；二是要分析空間因素；三是要分析人際關系因素。
2. 靜態(tài)與動態(tài)相結(jié)合的原則
領導效能總有相對確定的表現(xiàn)形態(tài)，這是效能的靜態(tài)屬性。相應地，我們總是要從某個確定的視角或橫截面上去反映領導活動的效能，這是測評的靜態(tài)屬性。必須要有這靜態(tài)的一面，我們才可以把握住效能的特定形態(tài)，才可以比較出某某人的成績大，某某人的成績小。但是領導活動又是連續(xù)的、發(fā)展的動態(tài)過程，其中每一階段上相對靜態(tài)的效果又都必然帶有并且必須反映出發(fā)展的過程性，它與此前的發(fā)展和此后的發(fā)展都有深刻的內(nèi)在聯(lián)系。這就是效能的動態(tài)屬性。它相應地要求我們的測評工作要有動態(tài)眼光，因為必須要有動態(tài)的考察，才能使我們理解靜態(tài)效能的真正意義。動態(tài)與靜態(tài)兩個方面需要結(jié)合起來，即從靜態(tài)把握動態(tài)，從動態(tài)理解靜態(tài)。
3. 直接與間接相結(jié)合的原則
領導活動作為一種復雜的創(chuàng)造性活動，涉及到許許多多的復雜因素。它使領導活動的效能常常不是表現(xiàn)為單一形態(tài)，而是表現(xiàn)為包含著直接效果和間接 效果在內(nèi)的復雜的“效果集”。這種情況，就需要我們在測評中把握好直接與間接的辯證關系。
4. 定性、定量測評相結(jié)合的原則
定性測評是指測評主體在民意測驗、問卷調(diào)查、個別談話與查看資料的基礎上，主要根據(jù)經(jīng)驗和印象，對被測評的領導者的素質(zhì)與效能的質(zhì)的方面進行評價和確定的一種方法。
定量測評是指測評主體運用現(xiàn)代科學知識與方法，將領導者的德、能、勤、績分解為若干個指標，并根據(jù)各種具體指標，對領導者的德、能、勤、績進行計量論質(zhì)、評級計分，從而在數(shù)量上相對精確地反映領導者的效能，并利用電子計算機對測評結(jié)果進行整理、計算、分析。
定性測評是定量測評的基礎，定量測評是定性測評的深化和精確化，只有把兩者結(jié)合起來，才能實現(xiàn)測評工作的科學化。
5. 整體與局部相結(jié)合的原則
我們在測評領導效能時，不但要看到局部，而且要看到整體。這就是說，每一個特定的效果狀態(tài)，我們都可以而且應該把它放到一個更大的系統(tǒng)背景中去加以考察評定。每一個組織都有自己“局部的”利益要求，但是它所屬的大系統(tǒng)也會有更高一級的整體利益要求。這兩個層次、兩個方向的利益要求可能一致，也可能有矛盾。解決矛盾的基本原則是在服從整體利益的前提下盡量兼顧局部利益。因此，我們在測評領導效能時，就需要從局部和整體兩個角度對其加以分析。
6.試述提高領導效能的途徑有哪些
1、以身作則
一個簡單而有效的影響別人的方法是以身作則。你可以通過以身作則來領導或者影響他人，以達到你的目的。領導可以通過以身作則來傳播企業(yè)文化的某些方面。作為領導，你可以通過你自身的行動來傳播價值觀和傳達各種期望。對于那些顯示忠誠、做出自我犧牲以及承擔額外工作的行為特別要以身作則。
2、理性說服
通過理性說服影響別人的傳統(tǒng)方法仍不失為一種重要的策略。理性說服涉及使用符合邏輯的觀點和事實證據(jù)來使另一個人相信一條建議或要求是可行的，并且可以達到目的。總的來說，要使理性說服變成一種有效的策略，需要自信以及仔細的研究。對明智的和理性的人來說，它可能是最為有效的策略。
3、相互幫助
假如另一個人將幫助你完成一項工作，那么主動提出幫助是另一種通常的施加影響的策略。通過交換，你與對方達成協(xié)議。這種交換常常被視為愿意在日后進行回報。假如對方幫助你完成一項任務，這種交換還可包括答應分享利益。在互相幫助、互相鼓勵的積極過程中，你會獲得大量的反饋，從而鞏固全心投入、掌控局面、不畏挑戰(zhàn)的堅韌態(tài)度，并獲得更大的勇氣和動力。
4、人際網(wǎng)絡
人際網(wǎng)絡的形成對把握職業(yè)生涯（包括成為一位具有影響力的人）來說是很重要的策略。建立網(wǎng)絡以及在需要時尋求支持的能力，有助于一個領導者對他人施加影響。比如，一家銀行的分行經(jīng)理在需要拓展業(yè)務空間時要利用人際網(wǎng)絡，除了他的頂頭上司外，還有他的主要客戶。因為客戶有利的評價能使他的上級更容易接受他的提議。
5、形成聯(lián)盟
有時通過單獨行動來影響某個個人或團體是有一定難度的，所以你就有必要與別人組成聯(lián)盟以產(chǎn)生力量。正如那首老歌：“團結(jié)就是力量……比鐵還硬，比鋼還強…。作為一種施加影響的策略，聯(lián)盟的形成是行之有效的，因為就如一句老話所說：人多力量大。一個好漢三個幫！
6、真正愛企業(yè)
真正對企業(yè)的愛，是一種胸懷坦當?shù)那閼眩麜捌鹌髽I(yè)的責任，承擔廣大員工的責任，什么時候他都會把“全心全意為員工服務為集體盡責”壓在胸口，思考著企業(yè)的發(fā)展而極少顧及自己的利益，時刻想著員工碗里裝著的是菜葉還是肉片，想著員工的著裝是否足以抵御寒冷，想著一線奮戰(zhàn)的農(nóng)民工是不是需要些微的關懷……這是一種大愛，領導者，沒有博大的真正愛企業(yè)的胸懷，他的每一句話，都不可信，他也不可能把一個企業(yè)帶到欣欣向榮的境地，即使瞬間的光華，也如流星閃過，不再復來。
7.領導效能包括哪幾個方面的內(nèi)容
決策效能
決策是領導的首要職能。決策的正確與否，決定領導活動和組織中全體人員活動的目標方向是否正確。所謂決策效能，是指決策對一個組織領導效率、直接效果以及社會環(huán)境所產(chǎn)生的作用或影響。一項高效率的決策，不僅能導致領導活動和組織和各項工作的高效率，更重要是還會對社會產(chǎn)生積極的影響。
用人效能
用人效能是指領導活動中對人的選配和使用所產(chǎn)生的效能。
辦事效能
領導者的職能活動，主要表現(xiàn)為進行組織指揮、協(xié)調(diào)激勵等具體處理和解決問題的工作，即辦理各種領導事務。如果領導者作風拖拉懶散，辦事效率低、失誤率高，這個組織的運轉(zhuǎn)必然是低效率的，效果差。因此，辦事效能是領導效能其中重要的內(nèi)容。
時間效能
時間效能是衡量領導者管理、利用時間的尺度。
領導效能是一個綜合指標，包括許多不同具體的內(nèi)容。
8.評估方法有哪些
一個績效評估系統(tǒng)在企業(yè)人力資源管理實踐中能否成功，有兩個關鍵環(huán)節(jié)： 一是開發(fā)和設計，這決定了系統(tǒng)本身的科學性和實用性； 二是實施過程，這決定了科學實用的評估系統(tǒng)能否真正發(fā)揮其作用。
有以下五個方面可解決績效評估 1、改變管理者和員工的觀念 第一，績效評估系統(tǒng)的運行效果如何，除了跟系統(tǒng)本身有關外，更重要的還在于實施過程和執(zhí)行的力度。第二，許多管理者和員工認為評估就是在月末、季末和年末針對過去的表現(xiàn)和業(yè)績進行的管理行為，而實際上通過評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會起到更有效的推動，并進一步促進管理規(guī)范和提高組織績效。
這是實施績效評估系統(tǒng)的真正目的和意義所在。所以管理者和員工不應把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。
2、設計三級評估體系 即被考核人進行自我考核和由直接領導進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結(jié)果的公平性和公正性。
例如，如果直接領導的評估結(jié)果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監(jiān)督來進行調(diào)整。 3、建立績效評估投訴制度 一般來講，由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問共同成立績效評估委員會，由公司總經(jīng)理直接領導，主要職責是領導和指導績效考評工作，聽取各部門管理者的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。
這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障。績效評估結(jié)果對員工的薪酬和發(fā)展問題將會產(chǎn)生重大影響。
如果部門的經(jīng)理或直接主管在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結(jié)果有爭議時，可提出申訴由委員會調(diào)解仲裁，達致客觀公正。有了嚴格的投訴制度和委員會，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應付的局面。
4、實施大規(guī)模的績效評估培訓 這通常由人力資源部負責，管理者和員工共同參與來完成。一般從4個方面實施培訓。
（1）使管理者和員工認識績效評估系統(tǒng)本身。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解。
對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進行日常決策的能力。 （2）培養(yǎng)責任感。
績效評估是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康?，從員工個人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責任感是有效實施的必要條件。
（3）掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統(tǒng)，會涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。
通過培訓，a使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標；b了解績效評估方法、程序和評估標準；c如何做績效評估面談及相應的技巧；d如何制訂績效改進計劃；e如何實施對部屬的輔導。 5、做好管理者和員工的工作，使其認識到績效評估規(guī)范管理和提高績效的最佳方法 績效評估是一件復雜和細化的工作，所以許多管理者和員工認為評估過于繁瑣，耽誤工作時間。
而事實上，如果績效評估系統(tǒng)運行了2-3個周期以后，考評雙方會發(fā)現(xiàn)通過上下級之間的業(yè)績目標合作，可以實現(xiàn)更有效的工作受權(quán)；通過考核中的監(jiān)督和指導，可實現(xiàn)管理者對部屬的工作指導；通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進方向和措施?？冃гu估使管理工作變得簡單和高效。
這需要通過外聘HR顧問和內(nèi)部人員的大量溝通來實現(xiàn)?？冃гu估實踐對管理者和員工也會產(chǎn)生重大影響。
參考資料：粵港信息日報。
