人力資源中評(píng)價(jià)員工的方法(人力資源管理中給予企業(yè)員工評(píng)估的方式)
1.人力資源管理中給予企業(yè)員工評(píng)估的方式有哪些
"、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)隨意零散。孫永玲指出，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致，而且突出了橫向的、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時(shí)，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議"、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容；平衡'的概念，簡(jiǎn)單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致，以及橫向的協(xié)調(diào)。"孫永玲說，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時(shí)，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一。
它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在；從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了'一個(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強(qiáng)調(diào)。
平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長(zhǎng)；的抽象概念打分，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策，已經(jīng)超越了績(jī)效管理方法。
二、360度打分
在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績(jī)效，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，卻成為動(dòng)態(tài)績(jī)效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。
"，然后考核。"Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容；德能勤績(jī)"，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過程的管理。
而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）；在流程上還是要由上對(duì)下，而不采取由下對(duì)上的做法一、目標(biāo)管理和KPI
由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度，而成長(zhǎng)為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。
但對(duì)一些支持部門，如財(cái)務(wù)部，也就是跨部門的協(xié)調(diào)，包括了員工本人；
三、平衡計(jì)分卡
平衡計(jì)分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績(jī)效管理當(dāng)中、同事之間以及終端客戶的打分，如很多企業(yè)對(duì)"。"、上下級(jí)
2.人力資源評(píng)估的方法有哪些
人力資源管理評(píng)估方法 對(duì)一個(gè)單位人力資源管理的情況應(yīng)該有一個(gè)連續(xù)的評(píng)估。
由于以前我們對(duì)人力資源的評(píng)估不多，因此在方法上也沒有固定的格式。下面將根據(jù)發(fā)達(dá)國(guó)家的理論方法和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國(guó)企事業(yè)單位的實(shí)際情況，介紹一種適合我國(guó)的評(píng)估方法，這種方法在一些單位使用后，效果較好。
對(duì)人力資源管理分15項(xiàng)進(jìn)行單項(xiàng)評(píng)估。1、工作種類及分類⑴員工表現(xiàn)與能力⑵團(tuán)隊(duì)精神⑶就業(yè)及錄用條件⑷上崗主使用條件⑸職業(yè)發(fā)展道路（計(jì)劃）⑹激勵(lì)和獎(jiǎng)懲的實(shí)施⑺達(dá)到目標(biāo)的能力和信心⑻安全工作實(shí)踐管理⑼職來健康管理⑽不斷完善管理⑾環(huán)境健康管理⑿事故調(diào)查和工傷管理⒀工作環(huán)境改造計(jì)劃與實(shí)施⒁緊急情況（非常時(shí)期）的計(jì)劃⒂合同人和合同安排2、評(píng)估小組的組成方法評(píng)估小組的組成：總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)的副總經(jīng)理，人力資源部或人事部部長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主任，辦公室主任，財(cái)務(wù)部主管，發(fā)展部部長(zhǎng)，各業(yè)務(wù)部門（車間、處室）主管2—3人，普通員工3—5人。
3、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)分為10項(xiàng)，每一項(xiàng)后面的數(shù)字為計(jì)算基數(shù)。⑴法人知道 00⑵政策及規(guī)章 20⑶有危機(jī)感 10⑷了解并咨詢 10⑸研究與發(fā)展 10⑹管理知識(shí)和責(zé)任 10⑺發(fā)展計(jì)劃 10⑻問題分類與記錄 10⑼培訓(xùn)與教育 10⑽具體實(shí)踐 104、評(píng)分原則評(píng)分原則分為5項(xiàng)，每一項(xiàng)后面的數(shù)字為計(jì)算基數(shù)。
⑴沒有考慮（單位對(duì)這一項(xiàng)沒有興趣，無考慮）00⑵已有考慮（單位對(duì)某項(xiàng)已開始感興趣并了解）25⑶準(zhǔn)備并開始（對(duì)某項(xiàng)已做了準(zhǔn)備并試著做） 50⑷已建立并進(jìn)行（積極行動(dòng)并為此而進(jìn)行培訓(xùn)）75⑸已成例行規(guī)律（對(duì)該項(xiàng)已摸出規(guī)律并完善） 1005、計(jì)算方法本評(píng)估方法的計(jì)算方法分為四步：⑴將15項(xiàng)的其中某項(xiàng)套到評(píng)估方法的10項(xiàng)里來衡量，確定屬于哪一項(xiàng)。⑵將屬于這一項(xiàng)的該條套入評(píng)分原則里的5項(xiàng)來測(cè)定是屬于25，還是50。
⑶將評(píng)估方法項(xiàng)所得的數(shù)字乘以評(píng)分原則的百分比，看得出的是2.5還是7.5。⑷將各項(xiàng)乘完的分?jǐn)?shù)相加，看得出的是多少分。
6、評(píng)估結(jié)果評(píng)估結(jié)果分為4種：⑴分?jǐn)?shù)在00-35分，為較差；⑵分?jǐn)?shù)在36-70分，為一般；⑶分?jǐn)?shù)在71-90分，為較好；⑷分?jǐn)?shù)在91-100分，為出色。為了使讀者對(duì)方法有所了解并且會(huì)使用，下面舉一實(shí)例。
單位：北京某集團(tuán)公司 性質(zhì)：私有 人數(shù)：152人 員工學(xué)歷狀況：碩士生：無 大學(xué)生：4% 中專生：62% 高中生：34% 評(píng)估小組：總裁，人力資源部部長(zhǎng)，發(fā)展部部長(zhǎng)，財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)，分公司總經(jīng)理2人，普通員工4人，專家1人，共計(jì)11人。評(píng)估項(xiàng)目：全部為簡(jiǎn)明起見，我們選出幾項(xiàng)來看。
第四項(xiàng)：?jiǎn)T工表現(xiàn)評(píng)估和能力考核。⑴主管失職，主管在這一方面抓得很緊75,00*75%=00⑵政策及規(guī)章制度，公司已有成型的政策和制度100,20*100%=20⑶危機(jī)感，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑷了解與咨詢，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，開始感興趣25,10*25%=2.5⑹管理知識(shí)與責(zé)任，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑺發(fā)展計(jì)劃，已進(jìn)行75,10*75%=7.5⑻問題分析與記錄，已成規(guī)律100,10*100%=10⑼培訓(xùn)與教育，擬訂了有關(guān)的制度并準(zhǔn)備開始50,10*50%=5⑽實(shí)踐，已進(jìn)行75,10*75%=7.5將以上各項(xiàng)得分加在一起，就得75分。
這個(gè)分?jǐn)?shù)說明該公司在員工表鸝做能力考核方面的工作屬于“較好”這個(gè)層次里。下面，我們?cè)僮鲆粋€(gè)較差的單位。
單位：北京某工廠 性質(zhì)：國(guó)有 人數(shù)：660員工學(xué)歷教育狀況：碩士生：1% 大學(xué)生：15%中專生：43% 高中生：31%評(píng)估小組：廠長(zhǎng)，人事科長(zhǎng)，財(cái)務(wù)科長(zhǎng)，市場(chǎng)銷售科長(zhǎng)，車間主任3人，工人代表4人，專家1人，共計(jì)12人。評(píng)估項(xiàng)目：全部我們選出其中一項(xiàng)進(jìn)行分析：第五項(xiàng)：團(tuán)隊(duì)精神的建立和發(fā)展⑴主管失職，開始準(zhǔn)備有關(guān)制度和規(guī)定50,00*50%=0⑵政策及規(guī)章，已有考慮25,20*25%=5⑶危機(jī)感，沒有考慮過00,10*00%=0⑷咨詢與了解，已開始進(jìn)行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，已有考慮25,10*25%=2.5⑹管理知識(shí)與職責(zé)，已有考慮25,10*25%=2.5⑺發(fā)展計(jì)劃，已有考慮25,10*25%=2.5⑻問題分析與記錄，已經(jīng)進(jìn)行75,10*75%=7.5⑼培訓(xùn)與教育，沒有考慮00,10*00%=0⑽實(shí)踐，已在開始75,10*75%=7.5以上10項(xiàng)的分?jǐn)?shù)加起來共35分，在評(píng)比結(jié)果里屬“較差”的一檔從以上兩個(gè)單位的人力資源考評(píng)結(jié)果來看，第一個(gè)單位明顯較好，在實(shí)際的管理運(yùn)作中，這個(gè)單位的人力資源開發(fā)也屬于非常突出的。
這家單位的市場(chǎng)、產(chǎn)品和銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，由于有了較好的人力資源在其中發(fā)揮作用，也顯示出了較理相的勢(shì)頭。但是由于人力資源開發(fā)與管理的方面抓得不好，導(dǎo)致員工混事的多、干事的少，人員流失的也多，有不少人員不安心工作，一心想去其他公司掙大錢。
這些都直接或間接造成了單位發(fā)展不順，最終導(dǎo)致工廠生產(chǎn)直接下滑，利潤(rùn)下降，不得不改組領(lǐng)導(dǎo)班子，重新起步。在進(jìn)行對(duì)人力資源開發(fā)與管理的評(píng)估時(shí)，應(yīng)該注意的是不要單看員工的情況匯報(bào)和各種材料，一定要實(shí)地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛，然后再根據(jù)考核評(píng)估項(xiàng)目，一項(xiàng)一項(xiàng)進(jìn)行。
1.。
3.人力資源管理中給予企業(yè)員工評(píng)估或反饋的方式有哪些
既然你提到360績(jī)效反饋，那我就談?wù)勎覍?duì)它的做法與看法，至于其他的績(jī)效評(píng)價(jià)方法有很多，同時(shí)涉及大量的表格文檔，時(shí)間問題我就不能一一列舉了。
我只告訴你方法的名字，具體怎么操作你到網(wǎng)上搜搜看
1.圖形等級(jí)量表法
2.交替排序法
3.配對(duì)比較法
4、強(qiáng)制分布法
5、關(guān)鍵事件法
6、描述性表格法
7、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法
8、目標(biāo)管理法
9、360度績(jī)效反饋法
360度績(jī)效反饋：
根據(jù)不同的崗位開發(fā)不同的評(píng)價(jià)指標(biāo)，比如：銷售業(yè)績(jī)、溝通能力等等。然后把評(píng)價(jià)過程放到公司的內(nèi)網(wǎng)上去，每一個(gè)員工都給他一個(gè)帳號(hào)，通過帳號(hào)每一個(gè)員工都可以對(duì)他人進(jìn)行評(píng)價(jià)，或者查看他人對(duì)自己的評(píng)價(jià)，打分的過程完全由系統(tǒng)自動(dòng)完成。這樣可以避免大量的文書資料，同時(shí)也便于相關(guān)管理人員進(jìn)行審閱。另外，在實(shí)操過程當(dāng)中有兩點(diǎn)需要注意，1、評(píng)價(jià)一定要是實(shí)名制的評(píng)價(jià)，也就是說每一個(gè)被評(píng)價(jià)的人一定要知道哪些人對(duì)自己進(jìn)行了評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的結(jié)果是什么，為什么？這樣做的目的是為了讓評(píng)價(jià)的結(jié)果更客觀一些。2、系統(tǒng)要設(shè)定一個(gè)查看等級(jí)，因?yàn)樵u(píng)價(jià)的結(jié)果不能誰都可以看的，一定只有那些具備一定查詢權(quán)限的人才可以看到。 把人員的評(píng)價(jià)結(jié)果完全公開絕對(duì)是錯(cuò)誤的做法，因?yàn)樵u(píng)價(jià)的目的是要指導(dǎo)員工尋求改善的方法，而絕對(duì)不是為了公開的表揚(yáng)或者批評(píng)誰。
但是，我也不得不說360度績(jī)效反饋并不是一個(gè)很好的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，很多企業(yè)都已經(jīng)放棄使用它了。尤其在國(guó)內(nèi)這套制度很難推行，畢竟批評(píng)他人或者被他人批評(píng)在國(guó)人看來都是一件讓人不太愉快的事情。而如果采用匿名投票制度，又可能會(huì)存在一些別有用心的人為了自己的利益而濫用這套系統(tǒng)。同時(shí)，它還可能鼓勵(lì)員工過度的搞人際關(guān)系，這對(duì)于一家企業(yè)來說并不一定是一件好事。
4.人力資源管理中給予企業(yè)員工評(píng)估或反饋的方式有哪些
一、目標(biāo)管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。
也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。
"Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過程的管理。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績(jī)效管理中都需要用到的概念。
它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。
它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額，對(duì)于規(guī)模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。
二、360度打分 在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績(jī)效，包括了員工本人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多企業(yè)對(duì)"德能勤績(jī)"的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。 但對(duì)一些支持部門，如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時(shí)，可以采用類似360度打分的方法。
林光明建議"在流程上還是要由上對(duì)下，而不采取由下對(duì)上的做法。" 三、平衡計(jì)分卡 平衡計(jì)分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績(jī)效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績(jī)效管理方法，而成長(zhǎng)為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。
"一個(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強(qiáng)調(diào)。
平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致，而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。
孫永玲指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。
同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長(zhǎng)，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。 "從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了'平衡'的概念，簡(jiǎn)單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致，以及橫向的協(xié)調(diào)。
"孫永玲說。
5.人力資源中的考核方法有哪些
一、行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法
1） 排列法
2） 選擇排列法
3） 成對(duì)比較法
4） 強(qiáng)制分布法
二、行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法
1） 關(guān)鍵事件法
2） 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法
3） 行為觀察法
4） 加權(quán)選擇量表法
三、結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法
1） 目標(biāo)管理法
2）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法
3）直接指標(biāo)法
4） 成績(jī)記錄法
以上是方法，KPI、360、平衡計(jì)分法是具體的工具了，不贅述，字過多審核難過。抱歉。
6.人力資源管理中的工作分析方法有哪些
(1)工作實(shí)踐法，是指工作分析員去身體力行所研究的工作，從而獲取有關(guān)工作信息的第一手資料。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠客觀、真實(shí)地進(jìn)行工作分析。但此方法一般只適用于一些簡(jiǎn)單且易于模仿的工作。
(2)觀察法，是指工作分析員直接到工作現(xiàn)場(chǎng)，對(duì)工作者的工作進(jìn)行仔細(xì)觀察和詳細(xì)記錄，然后再作系統(tǒng)分析的方法。這種方法也比較客觀，且通過觀察可以獲得員工在非正式組織中的行為和觀念。但此方法不適用于工作循環(huán)周期長(zhǎng)以及以腦力勞動(dòng)為主的工作。
(3)訪談法，訪談法是指就工作者的目前工作，以個(gè)別談話或小組座談的方式收集信息資料的方法。這種方法相對(duì)比較簡(jiǎn)單且快速，可以廣泛運(yùn)用于以確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的而進(jìn)行的工作分析。其最大優(yōu)點(diǎn)是通過訪談可以發(fā)現(xiàn)一些在其他情況下不可能了解到的工作活動(dòng)和心理活動(dòng)。
(4)工作日記法，工作日記法就是要求從事工作的員工按時(shí)間順序記錄工作過程，然后由工作分析員進(jìn)行歸納提煉，以取得所需工作信息的方法。
(5)量化的工作分析法，西方國(guó)家最為常用的量化分析法有三種：職位分析問卷法、功能性工作分析法、美國(guó)勞工部工作分析法。
7.人力資源管理,什么是崗位評(píng)價(jià)
一、崗位分析 工作崗位分析，指對(duì)某項(xiàng)工作進(jìn)行完整的描述或說明，以便為人力資源管理活動(dòng)提供有關(guān)崗位方面的信息，而進(jìn)行一系列崗位信息的收集、分析和綜合的人力資源管理的基礎(chǔ)性活動(dòng)。
崗位分析主要從以下八個(gè)要素著手進(jìn)行分析，即（7W1H）: Who：誰從事此項(xiàng)工作，責(zé)任人是誰，對(duì)人員的學(xué)歷及文化程度、專業(yè)知識(shí)與技能、經(jīng)驗(yàn)以及職業(yè)化素質(zhì)等資格要求。 What：雇員要完成的工作任務(wù)當(dāng)中，哪些是屬于體力勞動(dòng)的范疇、哪些又是屬于腦力勞動(dòng)的范疇。
Whom：為誰做，即顧客是誰。這里的顧客不僅指外部的客戶，也可以是企業(yè)內(nèi)部的員工，包括與從事該工作有直接關(guān)系的人：直接上級(jí)、下級(jí)、同事和客戶等。
Why：為什么做，即工作對(duì)該崗位工作者的意義所在。 When：工作任務(wù)要求在什么時(shí)間完成。
Where：工作的地點(diǎn)、環(huán)境等。 What qualifications：從事這項(xiàng)工作的雇員應(yīng)該具備的資質(zhì)條件。
How：如何從事此項(xiàng)工作，即工作程序、規(guī)范以及為從事該工作所需要的權(quán)利。 二、崗位分析的方法 崗位分析的方法有很多種，此處重點(diǎn)介紹幾種常用的崗位分析方法。
1.問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查法就是根據(jù)崗位分析的目的、內(nèi)容等，事先設(shè)計(jì)一套崗位調(diào)查問卷，由被調(diào)查者填寫，再將問卷加以匯總，從中找出有代表性的回答，形成對(duì)崗位分析的描述信息。問卷調(diào)查的關(guān)鍵是問卷設(shè)計(jì)。
問卷有開放型和封閉型兩種形式。開放型：由被調(diào)查人根據(jù)問題自由回答。
封閉型：調(diào)查人事先設(shè)計(jì)好答案選項(xiàng)，由被調(diào)查人選擇確認(rèn)。 問卷調(diào)查法的具體實(shí)施步驟是： （1）問卷設(shè)計(jì)。
設(shè)計(jì)問卷時(shí)要做到： ① 提問要準(zhǔn)確； ② 問卷表格要精練； ③ 語言通俗易懂，問題不可晦澀難懂； ④ 問卷表前面要有指導(dǎo)語； ⑤ 激發(fā)被調(diào)查人興趣的問題放在前面，問題排列要有邏輯。 （2）問卷發(fā)放。
進(jìn)行崗位分析問卷發(fā)放時(shí)，應(yīng)該先集合各部門各級(jí)主管進(jìn)行說明，說明內(nèi)容有崗位 分析目的、崗位分析問卷填答方法，并清楚告知此次活動(dòng)的進(jìn)行不會(huì)影響到員工權(quán)益，確定各主管皆明白 如何進(jìn)行后，由主管輔導(dǎo)下屬進(jìn)行崗位分析問卷的填答。 （3）填答說明與解釋。
雖然在崗位分析問卷填答前有過詳細(xì)的說明，也進(jìn)行了問題解答，但是還可能 有許多問題產(chǎn)生，因此，在此期間必須注意各部室的填寫狀況，并予以協(xié)助。 （4）問卷回收及整理。
對(duì)于回收的問卷，首先必須檢查是否填寫完整，并仔細(xì)查看是否有不清楚、 重疊或沖突之處，若有，便由崗位分析與人力資源主管進(jìn)行討論，以確認(rèn)資料收集的正確性。 如果事先已請(qǐng)?zhí)顚懻邔?nèi)容轉(zhuǎn)換成it/" target="_blank" class="infotextkey">計(jì)算機(jī)檔案，則崗位分析員只需以原檔案進(jìn)行修改即可，不需再花 費(fèi)許多時(shí)間將問卷內(nèi)容轉(zhuǎn)換成it/" target="_blank" class="infotextkey">計(jì)算機(jī)文書文件，且只要資料確認(rèn)無誤，即可完成職務(wù)說明書的撰寫。
2.訪談法 訪談法是訪談人員就某一崗位與訪談對(duì)象，按事先擬訂好的訪談提綱進(jìn)行交流和討論。訪談對(duì)象包括： 該職位的任職者；對(duì)工作較為熟悉的直接主管人員；與該職位工作聯(lián)系比較密切的工作人員；任職者的下 屬。
為了保證訪談效果，一般要事先設(shè)計(jì)訪談提綱，事先交給訪談?wù)邷?zhǔn)備。訪談法分為個(gè)體訪談和群體訪 談。
進(jìn)行訪談時(shí)應(yīng)注意以下原則： （1）明確面談的意義。 （2）建立融洽的氣氛。
（3）準(zhǔn)備完整的問題表格。 （4）要求按工作重要性程度排列。
（5）面談結(jié)果讓任職者及其上司審閱修訂。 3.觀察法 觀察法就是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、 程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。
利用觀察 法進(jìn)行崗位分析時(shí)，應(yīng)根據(jù)崗位分析的目的利用現(xiàn)有的條件，確定觀察的內(nèi)容、觀察的時(shí)間、觀察的位置、 觀察所需的記錄單等，做到省時(shí)高效。觀察法又分為： （1）直接觀察法。
工作分_____析人員直接對(duì)員工工作的全過程進(jìn)行觀察。直接觀察適用于工作周期很短的職位。
如保潔員，他的工作基本上是以一天為一個(gè)周期，職位分析人員可以一整天跟隨著保潔員進(jìn)行直接工作觀察。 （2）階段觀察法。
有些工作具有較長(zhǎng)的周期性，為了能完整地觀察到員工的所有工作，必須分階段進(jìn)行觀察。比如行政文員，他需要在每年年終時(shí)籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會(huì)。
職位分析人員就必須在年終時(shí)再對(duì)該職位籌備企業(yè)總結(jié)表彰大會(huì)的工作過程進(jìn)行觀察。 （3）工作表演法。
對(duì)于工作周期很長(zhǎng)和突發(fā)性事件較多的工作比較適合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，還有很多突發(fā)事件需要處理，如盤問可疑人員等，職位分析人員可以讓保安人員表演盤問的過程，來進(jìn)行該項(xiàng)工作的觀察。
應(yīng)用觀察法的要求： ① 注意所觀察的工作應(yīng)具有代表性。 ② 觀察人員在觀察時(shí)盡量不要引起被觀察者的注意。
在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，工作分析人員應(yīng)該以適當(dāng)?shù)姆绞綄⒆约航榻B給員工。 ③ 觀察前應(yīng)確定觀察計(jì)劃，計(jì)劃工作中應(yīng)含有觀察提綱、觀察內(nèi)容、觀察時(shí)刻、觀察位置等。
④ 觀察時(shí)思考的問題應(yīng)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，并反映工作內(nèi)容，避免機(jī)械記錄。采用觀察法進(jìn)行崗位分析的結(jié)果。
