1人力資源管理評估方法方面(人力資源評估的方法)
1.人力資源評估的方法有哪些
人力資源管理評估方法 對一個單位人力資源管理的情況應該有一個連續(xù)的評估。
由于以前我們對人力資源的評估不多，因此在方法上也沒有固定的格式。下面將根據(jù)發(fā)達國家的理論方法和實踐經(jīng)驗，結合我國企事業(yè)單位的實際情況，介紹一種適合我國的評估方法，這種方法在一些單位使用后，效果較好。
對人力資源管理分15項進行單項評估。1、工作種類及分類⑴員工表現(xiàn)與能力⑵團隊精神⑶就業(yè)及錄用條件⑷上崗主使用條件⑸職業(yè)發(fā)展道路（計劃）⑹激勵和獎懲的實施⑺達到目標的能力和信心⑻安全工作實踐管理⑼職來健康管理⑽不斷完善管理⑾環(huán)境健康管理⑿事故調(diào)查和工傷管理⒀工作環(huán)境改造計劃與實施⒁緊急情況（非常時期）的計劃⒂合同人和合同安排2、評估小組的組成方法評估小組的組成：總經(jīng)理或總經(jīng)理授權的副總經(jīng)理，人力資源部或人事部部長，風險管理委員會主任，辦公室主任，財務部主管，發(fā)展部部長，各業(yè)務部門（車間、處室）主管2—3人，普通員工3—5人。
3、評估標準評估標準分為10項，每一項后面的數(shù)字為計算基數(shù)。⑴法人知道 00⑵政策及規(guī)章 20⑶有危機感 10⑷了解并咨詢 10⑸研究與發(fā)展 10⑹管理知識和責任 10⑺發(fā)展計劃 10⑻問題分類與記錄 10⑼培訓與教育 10⑽具體實踐 104、評分原則評分原則分為5項，每一項后面的數(shù)字為計算基數(shù)。
⑴沒有考慮（單位對這一項沒有興趣，無考慮）00⑵已有考慮（單位對某項已開始感興趣并了解）25⑶準備并開始（對某項已做了準備并試著做） 50⑷已建立并進行（積極行動并為此而進行培訓）75⑸已成例行規(guī)律（對該項已摸出規(guī)律并完善） 1005、計算方法本評估方法的計算方法分為四步：⑴將15項的其中某項套到評估方法的10項里來衡量，確定屬于哪一項。⑵將屬于這一項的該條套入評分原則里的5項來測定是屬于25，還是50。
⑶將評估方法項所得的數(shù)字乘以評分原則的百分比，看得出的是2.5還是7.5。⑷將各項乘完的分數(shù)相加，看得出的是多少分。
6、評估結果評估結果分為4種：⑴分數(shù)在00-35分，為較差；⑵分數(shù)在36-70分，為一般；⑶分數(shù)在71-90分，為較好；⑷分數(shù)在91-100分，為出色。為了使讀者對方法有所了解并且會使用，下面舉一實例。
單位：北京某集團公司 性質(zhì)：私有 人數(shù)：152人 員工學歷狀況：碩士生：無 大學生：4% 中專生：62% 高中生：34% 評估小組：總裁，人力資源部部長，發(fā)展部部長，財務部部長，分公司總經(jīng)理2人，普通員工4人，專家1人，共計11人。評估項目：全部為簡明起見，我們選出幾項來看。
第四項：員工表現(xiàn)評估和能力考核。⑴主管失職，主管在這一方面抓得很緊75,00*75%=00⑵政策及規(guī)章制度，公司已有成型的政策和制度100,20*100%=20⑶危機感，已進行75,10*75%=7.5⑷了解與咨詢，已進行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，開始感興趣25,10*25%=2.5⑹管理知識與責任，已進行75,10*75%=7.5⑺發(fā)展計劃，已進行75,10*75%=7.5⑻問題分析與記錄，已成規(guī)律100,10*100%=10⑼培訓與教育，擬訂了有關的制度并準備開始50,10*50%=5⑽實踐，已進行75,10*75%=7.5將以上各項得分加在一起，就得75分。
這個分數(shù)說明該公司在員工表鸝做能力考核方面的工作屬于“較好”這個層次里。下面，我們再做一個較差的單位。
單位：北京某工廠 性質(zhì)：國有 人數(shù)：660員工學歷教育狀況：碩士生：1% 大學生：15%中專生：43% 高中生：31%評估小組：廠長，人事科長，財務科長，市場銷售科長，車間主任3人，工人代表4人，專家1人，共計12人。評估項目：全部我們選出其中一項進行分析：第五項：團隊精神的建立和發(fā)展⑴主管失職，開始準備有關制度和規(guī)定50,00*50%=0⑵政策及規(guī)章，已有考慮25,20*25%=5⑶危機感，沒有考慮過00,10*00%=0⑷咨詢與了解，已開始進行75,10*75%=7.5⑸研究與發(fā)展，已有考慮25,10*25%=2.5⑹管理知識與職責，已有考慮25,10*25%=2.5⑺發(fā)展計劃，已有考慮25,10*25%=2.5⑻問題分析與記錄，已經(jīng)進行75,10*75%=7.5⑼培訓與教育，沒有考慮00,10*00%=0⑽實踐，已在開始75,10*75%=7.5以上10項的分數(shù)加起來共35分，在評比結果里屬“較差”的一檔從以上兩個單位的人力資源考評結果來看，第一個單位明顯較好，在實際的管理運作中，這個單位的人力資源開發(fā)也屬于非常突出的。
這家單位的市場、產(chǎn)品和銷售等各個環(huán)節(jié)，由于有了較好的人力資源在其中發(fā)揮作用，也顯示出了較理相的勢頭。但是由于人力資源開發(fā)與管理的方面抓得不好，導致員工混事的多、干事的少，人員流失的也多，有不少人員不安心工作，一心想去其他公司掙大錢。
這些都直接或間接造成了單位發(fā)展不順，最終導致工廠生產(chǎn)直接下滑，利潤下降，不得不改組領導班子，重新起步。在進行對人力資源開發(fā)與管理的評估時，應該注意的是不要單看員工的情況匯報和各種材料，一定要實地考察員工的精神狀態(tài)和單位的氣氛，然后再根據(jù)考核評估項目，一項一項進行。
1.。
2.評估方法有哪些
一個績效評估系統(tǒng)在企業(yè)人力資源管理實踐中能否成功，有兩個關鍵環(huán)節(jié)：
一是開發(fā)和設計，這決定了系統(tǒng)本身的科學性和實用性；
二是實施過程，這決定了科學實用的評估系統(tǒng)能否真正發(fā)揮其作用。
有以下五個方面可解決績效評估
1、改變管理者和員工的觀念
第一，績效評估系統(tǒng)的運行效果如何，除了跟系統(tǒng)本身有關外，更重要的還在于實施過程和執(zhí)行的力度。第二，許多管理者和員工認為評估就是在月末、季末和年末針對過去的表現(xiàn)和業(yè)績進行的管理行為，而實際上通過評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會起到更有效的推動，并進一步促進管理規(guī)范和提高組織績效。這是實施績效評估系統(tǒng)的真正目的和意義所在。所以管理者和員工不應把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。
2、設計三級評估體系
即被考核人進行自我考核和由直接領導進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結果的公平性和公正性。例如，如果直接領導的評估結果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監(jiān)督來進行調(diào)整。
3、建立績效評估投訴制度
一般來講，由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問共同成立績效評估委員會，由公司總經(jīng)理直接領導，主要職責是領導和指導績效考評工作，聽取各部門管理者的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障?？冃гu估結果對員工的薪酬和發(fā)展問題將會產(chǎn)生重大影響。如果部門的經(jīng)理或直接主管在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結果有爭議時，可提出申訴由委員會調(diào)解仲裁，達致客觀公正。有了嚴格的投訴制度和委員會，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應付的局面。
4、實施大規(guī)模的績效評估培訓
這通常由人力資源部負責，管理者和員工共同參與來完成。一般從4個方面實施培訓。
(1)使管理者和員工認識績效評估系統(tǒng)本身。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事物中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進行日常決策的能力。
(2)培養(yǎng)責任感。績效評估是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康模瑥膯T工個人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責任感是有效實施的必要條件。
(3)掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統(tǒng)，會涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。通過培訓，a使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標；b了解績效評估方法、程序和評估標準；c如何做績效評估面談及相應的技巧；d如何制訂績效改進計劃；e如何實施對部屬的輔導。
5、做好管理者和員工的工作，使其認識到績效評估規(guī)范管理和提高績效的最佳方法
績效評估是一件復雜和細化的工作，所以許多管理者和員工認為評估過于繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估系統(tǒng)運行了2-3個周期以后，考評雙方會發(fā)現(xiàn)通過上下級之間的業(yè)績目標合作，可以實現(xiàn)更有效的工作受權；通過考核中的監(jiān)督和指導，可實現(xiàn)管理者對部屬的工作指導；通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進方向和措施。績效評估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內(nèi)部人員的大量溝通來實現(xiàn)?？冃гu估實踐對管理者和員工也會產(chǎn)生重大影響。
參考資料：粵港信息日報
3.人力資源管理中給予企業(yè)員工評估的方式有哪些
"、業(yè)務單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散。孫永玲指出，是把企業(yè)的工作目的和任務自上而下地轉化為全體員工的明確目標，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強調(diào)了縱向的一致，而且突出了橫向的、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議"、公共責任等等）的思路，但更側重過程中的輔導和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間的內(nèi)容；平衡'的概念，簡單地用于設定員工的KPI，而實際上在企業(yè)里沒有達到縱向的一致，以及橫向的協(xié)調(diào)。"孫永玲說，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時，360度的時間和人力的耗費就沒有起到積極的作用，對于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一。
它的優(yōu)點是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現(xiàn)在；從目前企業(yè)實行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了'一個成功的績效管理系統(tǒng)應當把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強調(diào)。
平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務、客戶，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對性，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成長；的抽象概念打分，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀目標，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策，已經(jīng)超越了績效管理方法。
二、360度打分
在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，標準的配比權重也是隨機確定，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過程，驅動每個人的工作重點不會偏離戰(zhàn)略方向。
"，然后考核。"Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容；德能勤績"，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式、流程以及學習與成長四個維度，但還是注重結果而不是對行為過程的管理。
而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關鍵績效指標（KPI）；在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法一、目標管理和KPI
由杜拉克在1954年提出的目標管理，也結合了有形財務指標和無形指標（如工作態(tài)度，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點，使打分更具有針對性。
但對一些支持部門，如財務部，也就是跨部門的協(xié)調(diào)，包括了員工本人；
三、平衡計分卡
平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)應用于績效管理當中、同事之間以及終端客戶的打分，如很多企業(yè)對"。"、上下級
4.人力資源測評方法都有哪些
企業(yè)經(jīng)常使用的人力資源測評內(nèi)容，可以分為兩大類，一是素質(zhì)測評；二是績效測評。
兩類測評內(nèi)容所采用的測評方法是不同的。 一.素質(zhì)測評方法： 1、IQ測試、能力測試方法 用于測試智力水平與智力結構。
高智力者出現(xiàn)高績效的期望較高。另外，智力水平相近的人，其智力結構可能是不同的。
在語言、數(shù)學、理解等方面都存在差異。在企業(yè)中，從事管理、財務、營銷、工程、設計等不同工作的人對智力水平和結構的要求是不同的。
工具有： Wechsler量表、瑞文量表、DAT表等。 最常用的是DAT（分化能力方向量表），它從語言、理解、數(shù)學、抽象、空間、機械等方面檢測人的智力水平和結構。
2、人格測試方法 人格指人所具有的與他人相區(qū)別的特殊而穩(wěn)定的思維方式和行為風格。它同工作績效、工作方式、習慣有關。
影響著對事物的理解（是樂觀還是悲觀等）、處理事物的方式（是謹慎還是冒險，果斷還是優(yōu)柔寡斷等）；溝通方式（敏感還是麻木）、和表現(xiàn)方式（穩(wěn)定還是激烈、樂群還是獨立）。 工具有：MMPI、16PF、CPI、MBTI等。
16PF 首先由Cartel發(fā)明，他使用統(tǒng)計分析方法，經(jīng)過大量計算，發(fā)現(xiàn)可以用16個因素描述所有人格。16PF方法主要通過測量人格在16個人格因素維度上的表現(xiàn)，從而對人格結構進行描述， DISC人格測驗，把人分成四大類：支配、交際、穩(wěn)妥、服從。
每類又分成6個亞類型，分類的同時，對每種人的特性、團隊價值、適宜的工作環(huán)境等給以說明。 3、職業(yè)興趣測試方法 大量研究揭示，人的工作生活興趣可以從三大基本要素分類：以人為中心、以概念為中心和以材料為中心。
而社會上所有的職業(yè)也是以這三要素展開。因此人力資源管理中，希望實現(xiàn)工作核心要素與人的興趣之間的最佳匹配。
工具有：Strong & Campbell 職業(yè)興趣測驗、Holland 量表。它們把職業(yè)分成：社交、藝術、研究、技能、事務、經(jīng)營。
職業(yè)興趣測試成為了人事選拔、安置的重要依據(jù)。 4、動機測試方法 動機指由特定需求引起，欲滿足該種需求的特殊心理狀態(tài)和愿望。
動機分為兩大類： 一類是：一般生活動機，指人們在廣泛的生活領域具有普遍性的需求導致的動機。主要理論有：Maslaw需要層次理論、Herzberg保健-激勵理論、Alderfar的ERG（存在-關系-成長）理論。
以此分析人的基本需求。 第二類是：工作動機，指驅使人們工作的原因。
主要理論是Mcclelland的三重要素理論，即：成就動機-權力動機-親和動機。 動機是相當復雜的心理現(xiàn)象，也是人事管理中經(jīng)常需要考察的內(nèi)容。
管理者希望能夠激勵員工的工作積極性，入手的基本途徑就是了解員工的需求和工作動機。 二.績效測評方法 1 圖表打分法GRSM(Graphic Rating Scale Method) GRSM是測評領域中最簡單、使用最廣泛的一種測評方法。
方法是：在圖表中列出一系列測評目，如工作質(zhì)量、數(shù)量、可靠性等指標維度；在評分欄中列出得分類別，從不合格到杰出表現(xiàn)分成幾大檔次。由上一級管理者為所屬下屬確定適合的得分，最后把各分項指標的得分加以匯總，得出總和。
這一測評方法有很多種變形，比如通過對指標項的細化，可以用來測評具體某一職位人員的表現(xiàn)。指標的維度來源于被測對象所在職位的職位說明書 （Job description），從中選取與該職位最為密切相關的關鍵職能領域（KFA: Key Functional Area），再進行總結分析出關鍵績效指標（KPI: Key Performance Indicator），然后為各指標項標明重要程度，即權重。
2 排序法ARM(Alternation Ranking Method) 該方法主要適用于有針對性地在某一指標項維度上對多個被測對象進行評價。該方法首先列出所有待測人員，主測人員先從中選出相對的最優(yōu)者和最劣者，然后再在剩下的人員中選出相對最優(yōu)和最差者，如此循環(huán)遞進，最后可以得出一個人員序列表，該表反映了所有人員在此指標項上的相對優(yōu)劣情況。
3 交叉對比法PCM (Paired Comparison Method) 此方法也是針對性地在某一指標項維度上進行測評。但這種方法比ARM的精確度更高。
方法：把所有待測評人員填入一列表分別作為橫向表頭和豎向表頭，再對任何可能的對子進行比較，把對比的結果填入兩者在表中的交叉格內(nèi)。 這種方法也有不同的變形形式： 一種是離散值法，即給兩者比較相對優(yōu)秀者記1分，給相對較劣者記0分，然后歸納各人的得分總和，得分'1'次數(shù)較多者為優(yōu)； 另一種方法是連續(xù)值法，即對于優(yōu)秀者記n分（0 4 強制區(qū)分法FDM(Forced Distribution Method) 預先設定得分檔次，并且為各評分檔確定人員比例。
比如： 15% 杰出者； 20% 優(yōu)秀者； 30% 良好者； 20% 及格者； 15% 不合格； 由測評者按照預先控制的比例，把待測評人員分別歸入相應的類別。 5 關鍵事件法CIM(Critical Incident Method) 由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。
在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據(jù)。 CIM一般用來輔助支持其他測評方法的實現(xiàn)，由如下優(yōu)點： 1>提供了詳細的資料，用以輔助測評，能為測評結果提供解釋。
2>由于需要整。
5.人力資源管理的方法有哪些
在很多大小型企業(yè)當中，不少人力資源培訓師都是需要具備相關的資質(zhì)證件才能夠上崗工作。也有不少企業(yè)當中都會有專門的人力資源配培訓機構，負責企業(yè)員工的招聘和績效審核工作，不斷提高企業(yè)員工的工作能力，人力資源配培訓和開發(fā)，還有現(xiàn)代企業(yè)管理等。那么，您知道人力資源配培訓有哪些方法嗎？我們在進行人力資源培訓的時候該注意什么呢？
您會發(fā)現(xiàn)人力資源配培訓內(nèi)容還是比較多的，主要包括了企業(yè)人力資源的培訓與開發(fā)，還有員工的績效管理、薪酬與福利管理、勞動關系管理。其中，對于我們國家的勞動法，相關請假的基礎知識和實務技能，能夠提供整個員工的理論水平、專業(yè)素質(zhì)和能力技巧，大大增加其工作效率。
那么，到底人力資源配培訓有哪些方法呢？我們在進行參加人力資源培訓的時候，您可以根據(jù)自身的實際情況來選擇適合自己的人力資源配培訓方法。面對市場上眾多的人力資源培訓機構，您可以選擇大型正規(guī)專業(yè)的人力資源培訓機構，選擇實力規(guī)模雄厚，擁有先進的管理經(jīng)驗和風險把控能力，包括了專業(yè)的人力資源培訓講師，根據(jù)企業(yè)情況，制定具體培訓計劃，對企業(yè)相關人員進行培訓。
另外，在人力資源培訓的過程當中，可以由企業(yè)的人力資源部培訓主管，高級管理人員進行企業(yè)員工的相關培訓，您還可以外聘講師培訓，培訓針對性更強，這種培訓專業(yè)性、技術性強，需要企業(yè)實施時進行轉化。
6.人力資源管理主要涉及哪幾個方面
人、財、物、信息是企業(yè)的四大資源要素，顧名思義，人力資源經(jīng)理是對人力資源管理的經(jīng)理，現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理與傳統(tǒng)的人事經(jīng)理最大的區(qū)別，過去的企業(yè)是在計劃經(jīng)濟管理的體制下，企業(yè)人員的進出按照計劃行事?，F(xiàn)代企業(yè)要面向市場，根據(jù)市場的需求組織生產(chǎn)和服務，所以現(xiàn)在企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的發(fā)展和生產(chǎn)的需要，由人力資源經(jīng)理具體組織實施，對外，從市場上找到企業(yè)合適的人，對內(nèi)，根據(jù)企業(yè)運行的需要，用對合適的人，即人力資源的開發(fā)、利用。具體人力資源經(jīng)理做什么，因為企業(yè)的不同，對人力資源經(jīng)理崗位的要求也不同。具體可查考“人事經(jīng)理的崗位描述”。
主要職責：
1.帶領團隊實現(xiàn)免疫試劑盒研發(fā)生產(chǎn)工作目標
2.編制所負責產(chǎn)品線的年，季，月工作計劃和經(jīng)費預算
3.
協(xié)調(diào)與公司內(nèi)部不同職能組織的溝通與合作
4.負責產(chǎn)品立項調(diào)研和在研項目的國內(nèi)外的應用動態(tài)跟蹤
5.與管理團隊一起對ELISA產(chǎn)品線進行市場預測和分析，并決定新產(chǎn)品開發(fā)項目
6.
參與產(chǎn)品推廣，產(chǎn)品展銷，客戶培訓
7.對下屬人員進行業(yè)務培訓和工作激勵
8.有對下屬人員的人事推薦、考核和評價權
參考：2011年復旦人力資源管理師培訓班招生簡章
崗位要求
1.生命科學相關專業(yè)碩士以上學歷；
2.具有五年以上免疫試劑盒研發(fā)生產(chǎn)經(jīng)驗，
三年以上團隊管理經(jīng)驗；
3.良好的人際溝通和組織協(xié)調(diào)能力，具備優(yōu)秀的計劃、督導實施和解決問題能力；
4.
良好的團隊協(xié)助精神，
創(chuàng)業(yè)精神和吃苦耐勞的品質(zhì).
7.人力資源中的考核方法有哪些
一、行為導向型主觀考評方法
1） 排列法
2） 選擇排列法
3） 成對比較法
4） 強制分布法
二、行為導向型客觀考評方法
1） 關鍵事件法
2） 行為錨定等級評價法
3） 行為觀察法
4） 加權選擇量表法
三、結果導向型評價方法
1） 目標管理法
2）績效標準法
3）直接指標法
4） 成績記錄法
以上是方法，KPI、360、平衡計分法是具體的工具了，不贅述，字過多審核難過。抱歉。
8.人力資源規(guī)劃的評價與控制有哪些主要方法
人力資源規(guī)劃的評價與控制有15種主要方法。
人力資源會計評價與控制法；人力資源關鍵指標評價與控制法；人力資源效用指數(shù)評價與控制法；人力資源指數(shù)評價與控制法；投入產(chǎn)出分析評價與控制法；人力資俯廠碘斷鄢登碉券冬猾源調(diào)查問卷評價與控制法；人力資源聲譽評價與控制法；人力資源審計評價與控制法；人力資源規(guī)劃案例研究與控制法；人力資源成本控制評價與控制法；人力資源競爭基準評價與控制法；人力資源目標管理評價與控制法；人力資源利潤中心評價與控制法；運用人力資源規(guī)劃研究進行評價與控制；運用離任交談方式進行人力資源規(guī)劃的評價與控制。
