家族企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)案例
1.中國家族企業(yè)如何改進(jìn)
家族企業(yè)要克服這些弊端，首先，是家族企業(yè)創(chuàng)始人觀念的轉(zhuǎn)變，其次，吸納與使用職業(yè)經(jīng)理人，再次，推行規(guī)范化管理，逐步實(shí)現(xiàn)職業(yè)化的管理，最終突破家族企業(yè)封閉式管理。
把家族式管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理管理模式。1、家族企業(yè)創(chuàng)始人觀念的轉(zhuǎn)變家族企業(yè)的發(fā)展，最大的障礙還來自于家族企業(yè)創(chuàng)始人本身。
如果家族企業(yè)創(chuàng)始人本身不能改變企業(yè)是個(gè)人私有財(cái)產(chǎn)的觀念，則很難聚集人才，即使人才來了也不能長久。家族企業(yè)創(chuàng)始人有多大的人格，才能辦多大的企業(yè)。
如果一個(gè)老板沒有博大的胸懷、遠(yuǎn)大的目標(biāo)和分利于民的境界，他不可能網(wǎng)羅真正的人才，并持續(xù)發(fā)展自已的事業(yè)。 因此家族企業(yè)創(chuàng)始人要突破家族觀念。
一是制度創(chuàng)新上求突破，建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度， 明晰產(chǎn)權(quán)，建立自我約束機(jī)制：企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，產(chǎn)生一種行之有效的監(jiān)督機(jī)制；建立決策層、管理層和經(jīng)營層三權(quán)分立的集體決策機(jī)制，以集體智慧彌補(bǔ)個(gè)人素質(zhì)不足。二是管理機(jī)制上求突破，應(yīng)放棄家長制的管理，把目光放在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃上，使各部門各司其職，人盡其用。
三是激勵(lì)機(jī)制上求突破，突出“以人為本”。四是推行現(xiàn)代企業(yè)制度上求突破，家庭服從和服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)進(jìn)一步制度化，家庭中人服從于企業(yè)規(guī)章制度，由人治走向法治。
五是“兩權(quán)”分離上求突破，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，完成家族式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換，通過制度管理企業(yè)。 2、引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對于家族企業(yè)來說，要搭建一個(gè)合適的領(lǐng)導(dǎo)班子，就必須注意吸收外部管理人員。
在家族企業(yè)中，管理專業(yè)化的重要標(biāo)志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位，并得到一定信任。 家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員至少應(yīng)該有一名是家族以外的人。
這個(gè)人不會(huì)把生意和家族攪和在一起。通過外聘職業(yè)經(jīng)理管理企業(yè)，可以避免人際關(guān)系的干擾，使家族企業(yè)進(jìn)入制度管理階段，從而實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新。
一是要給予外聘職業(yè)經(jīng)理人員必要的引導(dǎo)與支持。二是要敢于放權(quán)。
既然要外聘經(jīng)理去打仗，就不能捆住他的手腳，要信任，要支持。同時(shí)，還要給職業(yè)經(jīng)理一定的時(shí)間，要他了解熟悉情況。
希望職業(yè)經(jīng)理一來，企業(yè)馬上就改頭換面、業(yè)績節(jié)節(jié)上升是不切實(shí)際的。企業(yè)真正的轉(zhuǎn)變是一個(gè)長期的過程。
三是激勵(lì)外聘經(jīng)理人員，家族企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展，人才是關(guān)鍵。 家族企業(yè)在物質(zhì)上的激勵(lì)是比較容易的，但更重要的是精神激勵(lì)，通過企業(yè)對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機(jī)會(huì)和舞臺，使他始終努力向上。
3、推行規(guī)范化管理家族企業(yè)推行規(guī)范化管理。一是要想辦法避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)。
現(xiàn)代管理學(xué)之父德魯克說過，“對一個(gè)懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業(yè)里占個(gè)位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行?！倍菍τ谀切┰谥R和能力跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老，要做到妥善分流。
三是對“自家人”與“外人”一視同仁，眾所周知，“內(nèi)外有別”是家族企業(yè)的典型特征。 如果家族企業(yè)的老板們在管理中能做到讓外部管理人員覺得老板沒把我當(dāng)外人看，在規(guī)范化管理中，“家人”與“外人”一視同仁。
那么，這個(gè)家族企業(yè)的效率和業(yè)績就會(huì)大大提高。四是實(shí)施授權(quán)和分層管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過明確的授權(quán)和管理團(tuán)隊(duì)成員彼此之間的分工合作來實(shí)行規(guī)范化管理。
2.有實(shí)例的家族企業(yè)論文
相關(guān)范文：家族企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的成因及其規(guī)避方法家族企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)是指家族企業(yè)組織發(fā)展中可能經(jīng)歷的一種財(cái)務(wù)狀況，包括比較輕微的資金管理技術(shù)和極為嚴(yán)重的破產(chǎn)以及介于兩者之間的整個(gè)過程。
輕的財(cái)務(wù)危機(jī)可能僅僅是短暫的資金周轉(zhuǎn)困難，嚴(yán)重的則是經(jīng)營失敗或破產(chǎn)清算。家族企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期確實(shí)發(fā)揮了其特有的優(yōu)勢，但是隨著規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營的復(fù)雜化，家族企業(yè)的某些“先天性”缺陷逐漸暴露出來，成為其進(jìn)一步發(fā)展的絆腳石。
根據(jù)統(tǒng)計(jì)資料，發(fā)達(dá)國家家族企業(yè)平均壽命可達(dá)25-40年，而中國家族企業(yè)的平均壽命卻只有2.7年，而且在平均經(jīng)營24年后大多數(shù)都會(huì)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。一、家族企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的成因（一）家族企業(yè)的財(cái)務(wù)管理意識淡薄，內(nèi)部經(jīng)營管理的效率低家族企業(yè)的家族關(guān)系導(dǎo)致其內(nèi)部任人唯親。
經(jīng)理為自己的親朋好友，財(cái)務(wù)管理意識非常淡薄，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1.現(xiàn)金管理不善。有些家族企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)金越多越好，造成現(xiàn)金大量閑置，沒有參加生產(chǎn)周轉(zhuǎn)；而有些家族企業(yè)的資金使用缺乏合理、周密的計(jì)劃安排，過量購置固定資產(chǎn)。
沒有為經(jīng)營急需準(zhǔn)備資金，導(dǎo)致經(jīng)常陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。2.應(yīng)收賬款管理存在不少問題。
不少家族企業(yè)片面追求市場占有率，風(fēng)險(xiǎn)防范意識差；他們制定的銷售考核制度不合理，缺乏可行的考核指標(biāo)；對應(yīng)收賬款缺少系統(tǒng)的、科學(xué)的管理，沒有指定合理的信用政策，缺乏有利的催收措施，由此造成應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)困難，資金回收困難，很多應(yīng)收賬款成為壞賬。3.存貨控制薄弱。
家族企業(yè)沒有建立先進(jìn)的存貨管理辦法，沒有利用ABC控制方法。也未形成“零存貨”的管理意識，很多家族企業(yè)的月末存貨占用的資金常常占營業(yè)額的兩倍之多，資金周轉(zhuǎn)嚴(yán)重失靈。
（二）家族企業(yè)的投資盲目。存在很多失誤家族企業(yè)的投資存在以下兩個(gè)問題：1.投資缺乏可行性分析。
由于家族企業(yè)獨(dú)裁式的管理模式，導(dǎo)致管理者往往主觀臆斷，在沒有經(jīng)過詳細(xì)、可靠的可行性分析論證的情況下就盲目進(jìn)行投資。有的在可行性研究中過于樂觀地估計(jì)市場狀況和發(fā)展前景，僅僅依據(jù)某個(gè)個(gè)別項(xiàng)目的投資收益好就斷定市場前景好，或者在沒有做充分市場調(diào)查，只看到某些少數(shù)消費(fèi)者的需求而夸大想象項(xiàng)目的需求者，這些都會(huì)導(dǎo)致其家族投資的失敗。
同時(shí)。在投資中低估投資成本，高估投資收益，過于樂觀。
在一些可行性研究中對預(yù)算計(jì)算不足或考慮不周全，只計(jì)算主要的設(shè)備和設(shè)施。忽略一些數(shù)目較少、項(xiàng)目繁多的雜項(xiàng)費(fèi)用。
造成項(xiàng)目建成后因資金不足，不能按時(shí)滿負(fù)荷投入運(yùn)行，造成投資效益低甚至投資徹底失敗。2.本末倒置，不務(wù)正業(yè)。
一些家族企業(yè)往往無視自身的規(guī)模和資金限制。大量投資新項(xiàng)目、進(jìn)軍新行業(yè)。
一旦資金鏈斷裂，在短期內(nèi)解決會(huì)給企業(yè)一段緩沖期，但是長期以往，資金不能回流，企業(yè)將必然陷于財(cái)務(wù)困境。所以，家族企業(yè)在投資時(shí)，一定要深思熟慮，量力而行。
否則就會(huì)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)。（三）家族企業(yè)的融資市場失靈，籌資渠道狹窄2003年，國際金融公司曾在中國做過問卷調(diào)查，30%的家族企業(yè)認(rèn)為，金融問題是阻礙其發(fā)展的主要原因，也是其財(cái)務(wù)危機(jī)形成的重要外部因素。
1.家族企業(yè)信用不足。絕大多數(shù)家族企業(yè)固定資產(chǎn)較少，經(jīng)營規(guī)模小，流動(dòng)資金少，自創(chuàng)的無形資產(chǎn)數(shù)量少且難以計(jì)量，內(nèi)部難以形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流量。
企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大，沒有嚴(yán)格的財(cái)務(wù)管理制度，不少家族企業(yè)存在財(cái)務(wù)造假行為和逃稅漏稅的劣跡。這些都嚴(yán)重影響了家族企業(yè)的整體信用形象。
當(dāng)需要靠融資補(bǔ)充流動(dòng)資金時(shí)，家族企業(yè)只能以資產(chǎn)擔(dān)保來取得銀行貸款。由于它們可用于抵押的資產(chǎn)少，銀行對家族企業(yè)的投資熱情大大打折。
2.兩權(quán)合一的智力結(jié)構(gòu)抑制了家族企業(yè)的股權(quán)融資。由于股權(quán)融資會(huì)導(dǎo)致控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。
這使得家族企業(yè)的股權(quán)融資渠道局限在家族內(nèi)部，融資數(shù)量非常有限。相比較而言，負(fù)債融資的成本雖低，但是若負(fù)債比率過高，會(huì)加大企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
當(dāng)企業(yè)面臨很好的發(fā)展機(jī)遇、急需大量資金時(shí)企業(yè)會(huì)陷入融資困境。3.金融機(jī)構(gòu)存在對家族企業(yè)的“惜貸”行為。
隨著金融機(jī)構(gòu)的重新整合和商業(yè)銀行的上市，他們的信貸標(biāo)準(zhǔn)制定得更為嚴(yán)格。加上金融機(jī)構(gòu)對家族企業(yè)的固有偏見，進(jìn)一步增加了融資的難度。
商業(yè)銀行提供的現(xiàn)有的金融服務(wù)，對家族企業(yè)存在許多不公平之處。他們的貸款額度小，貸款手續(xù)繁瑣，抵押條件苛刻，降低了家族企業(yè)貸款的獲取率。
二、家族企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)的規(guī)避方法（一）完善家族企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)。建立利益相關(guān)者共同合理的機(jī)制我們可以通過以下途徑加強(qiáng)家族企業(yè)的內(nèi)部治理：1.設(shè)立獨(dú)立董事。
獨(dú)立董事的成員不是由企業(yè)的家族內(nèi)部人擔(dān)任，而是由企業(yè)的管理層和企業(yè)的技術(shù)人員、基層生產(chǎn)人員投票選舉產(chǎn)生的。獨(dú)立于公司的、以第三者的身份設(shè)置于企業(yè)的、起監(jiān)督作用的一個(gè)組織。
它可以定期審查企業(yè)重要的經(jīng)營活動(dòng)，監(jiān)督其合法性、合理性和有效性。判斷其是否兼顧所有利益相關(guān)者（包括所有者、雇員、債權(quán)人、供應(yīng)商以及消費(fèi)者、政府部門）的利益。
對于獨(dú)立董事而言，他要承擔(dān)發(fā)現(xiàn)公司經(jīng)營方面和財(cái)務(wù)方面的危險(xiǎn)跡象，監(jiān)督公司所有財(cái)務(wù)活動(dòng)的責(zé)任。若失職，將會(huì)受到譴。
