高效能運營管理的六步驟

最后，如果你是一名管理者，如果你暫時得不到管理要領，那就記住最簡單的一句管理原則，兩個字：尊重。

HR問某總監(jiān)：“您年假那么多，為何從不休假？”

總監(jiān)：“這樣大家才不會知道，原來我不在，公司照樣運轉的很好”

這是我剛參加工作那會流行的諷刺冷笑，時隔多年……這個諷喻卻有增無減。

上周六，在「少加點班」后臺隨意做了個小調查，后臺反饋了眾多“小悲劇”，匿名摘錄如下：

1.運營小張近期無心工作，推文隨便拼湊了事，對后臺粉絲的留言更是愛理不理。原因是領導前幾天對他說，“我2年前隨便寫1篇文章帶來上千粉，現(xiàn)在你每月才增粉千余，好好反思下，下個月目標增一萬?！?/p>

李少加點評：提出有挑戰(zhàn)的任務目標是管理者的工作重心之一，不切實際的目標不僅全盤否定了小張的努力，還使士氣從1到0，歸屬感全無。

2.運營小石要同時向運營總監(jiān)、產品負責人匯報，寫個活動文案、甚至改個插圖都要通過兩人“會審”才能發(fā)布，有時老板還要插手，這讓小張的工作效率降低至冰點……小張很困惑，這些人得“多閑”才能管控到這種程度啊。

李少加點評：古希臘有句諺語“當一個奴隸有三個主人時，他就是個自由人?！?strong>一人匯報制是高效管理的基本原則，有多少公司逆著做？

3.運營小翠每次提交策劃方案都要經產品審核，通過率不到40%，提出的修改意見又無足輕重，小翠為此經常熬夜加班，“靠，這背著活動參與率指標的人可是我，憑啥讓一個人不用背指標的人來審核？”從此漸漸消極怠工。

李少加點評：“權責對等”是高效管理的又一基本原則，誰擔責，誰擁有最終決策權。否則員工與小玩寵有何區(qū)別？

4.內容運營小珍近期意識到外部引流數(shù)據持續(xù)下滑，于是降低了內容輸出的頻次，轉而研究大量資訊。甚至用周末時間重新制定了全新的內容運營“打法”，并做成PPT，發(fā)郵件給leader。哪知leader回復了郵件：“小珍，最近工作狀態(tài)有點低迷，要學會自己調整……”對PPT的事情只字不提。

小珍看著電腦屏幕委屈的眼淚直流……

李少加點評：尊重、信任、欣賞、用心夸贊，大多數(shù)時候比薪資有效的多。

5.運營小鳳用心研究了某UGC平臺的用戶偏好，投其所好原創(chuàng)編寫了內容，順利吸引了大量用戶（從數(shù)據反饋看到）……幾天后，其領導在另外的UGC平臺也開始發(fā)布大量硬生生的帖子。

季度部門匯報時，領導將數(shù)據增長截圖、他自己發(fā)帖的截圖放在PPT中，大肆夸耀……小鳳當晚默默的更新了簡歷。

李少加點評：如果說有一種管理策略能讓員工將創(chuàng)造力抑制到極限，那這個策略非“與下屬爭功”莫屬。管理的職責是引導團隊將長處及知識發(fā)揮到最優(yōu)，不少管理者完全沒搞清楚自身的定位。

此外，各種奇葩的管理措施還包括：

• 遲到罰錢、加班沒錢；
• 畫餅大過天，兌現(xiàn)無期限；
• 以預防猝死為由要求員工每天晨跑；
• 看到其他公司某種運營方法獲得成功，就不管三七二十一，跟著上……

上述案例均來自于后臺讀者的“吐槽”。如有躺槍……還不學習。

無論你在什么公司、運營什么產品，可能或多或少都接觸過“活生生把一個10分的運營人逼成3、4分的管理”。

如巡航導彈般發(fā)達的互聯(lián)網商業(yè)化水平，內部卻是由石矛弓箭的管理水平支撐。這是國內互聯(lián)網最令我驚訝不已的地方。

不少互聯(lián)網企業(yè)的管理能力遠遠達不到上世紀70年代管理大師德魯克提出的思想水平。例如，權責對等、組織透明、扁平化、管理模式獨特化等等。

管理大師德魯克針對管理的定論之一就是：

「不存在唯一正確的組織結構、也不存在唯一正確的人員管理方法?！?/p>

這句哲學味滿滿的定論說的直白點就是：老板們，多“動點腦”，別就只是“動手抄”、“動口喊”。

然而上至老板高官、下至基層管理，又有多少人醉心于“成功公司”的管理模式、甚至玩弄各種權術伎倆，將團隊整的上躥下跳一地雞毛。

那么，運營團隊究竟需要怎樣的管理呢？

一、運營管理模式由運營業(yè)務特征決定

遵循大師德魯克的理念，管理的首要核心原則是：業(yè)務特點決定管理模式

我們不妨先觀察下運營的業(yè)務特點：

• 主動發(fā)起（類似銷售）
• 一線接觸用戶（與人、人性打交道）
• 目標及成果不確定性（互聯(lián)網商業(yè)高度不穩(wěn)定性）
• 四兩撥千斤（策略對味與否對結果的影響極大）

這些特性基本上決定了要將運營人的個體能力發(fā)揮到極致，至少要保障運營人的如下工作施展空間：

上述僅僅從工作內容的角度對運營管理提出的要求。

而當前管理業(yè)界無論是理論還是實踐，對于這些高級知識工作者（專業(yè)運營人）的管理模式其實尚處于摸索階段，那，調動高級知識工作者全力以赴完成運營目標，我們可以采取哪些更符合人性的管理措施呢？

李少加針對上述問題進行大量研究后（上周停更就是因為這個原因），初步拋出了六步高效能運營管理措施，僅供參考：

高效能運營管理第一步：擒賊先勤王，管人先修己

管理一詞自誕生起就飽含歧義：字面來看，很容易令人聯(lián)想到“管控”、“上下級”等，然而，德魯克在多年前就提出：

「當代管理者的任務不是“管理”人（知識工作者），而是“引導”人。人員管理的目標就是讓每一個人的長處和知識發(fā)揮作用。」

一旦從這個視角審視管理者時，就不難發(fā)現(xiàn)，為何卓越運營管理的第一步應是管好自己。

否則，就會跟部分家長一樣，自己天天棋牌麻將不亦樂乎，卻要求孩子用功讀書吃苦耐勞，結果也就呵呵了。

管理者要在團隊中形成實質影響力，大前提是要能博得團隊的信任與尊敬。那什么類型的管理者才能博得信任與尊敬呢？

有兩種：

第一種，業(yè)務能力牛氣沖天型。業(yè)務專家高舉大旗大伙兒后面跟著沖準沒錯。

但現(xiàn)實是，運營管轄的業(yè)務范圍廣，單一運營技能不如下屬太正常不過了。

或許是人們古老的酋長意識里認為“領導就是要比下屬牛逼”，在這扭曲觀念的誘導下，部分管理者為了尋求內心的平和（或是無意識）容易干出點嚴重挫傷團隊感情的事，比如：

• 控制癖，不讓下屬自主發(fā)揮，一切聽自己的，對工作事無巨細處處干涉；
• 爭功癖，竊奪下屬的創(chuàng)意，功勞自己的，黑鍋下屬背；

這就與管理內在目標——“讓每個人的知識長處充分發(fā)揮”相抵觸了。

那另外一種類型的管理者是怎樣的？核心就四個字：“修己安人”（出自《論語》）。

• 言行一致，心態(tài)開放持續(xù)學習（這年頭知識儲量少的人很難有領導力）；
• 對外有擔當，身先士卒；
• 對內胸襟博大，尊重下屬的勞動成果，別刻意制造信息不對稱；

對，就是這么簡單（至少比陰謀陽謀簡單的多吧）。

重申一遍，管理并非科技，期待一套“完美管理制度”來提升團隊水平無異于期待養(yǎng)狗的人遛狗時都會自覺撿自家狗屎。

團隊成果 = 管理者魅力 * 管理制度水平 （注意，是乘法不是加法）

差的管理者搭配再好的制度也是0分。

高效能運營管理第二步：數(shù)據目標，定還是不定？

運營管理的核心要務有兩件：一是目標管控，二是團隊效能最大化。

本文雖側重探討第二點。但運營“目標”制定是否科學，會嚴重影響團隊能力的發(fā)揮。因此，目標也需要優(yōu)先納入團隊管理的探討范圍。

運營是否要制定具體的數(shù)據目標、什么時候、怎么制定，這一直是頗具爭議又考驗運營管理者境界的藝術活。

李少加先說結論：目標要定，無論在運營的任何階段（新產品、成長產品、成熟產品）。

理由很簡單，運營是肩負著互聯(lián)網企業(yè)“速度與激情”的驅動部門，光有運營方向卻不知道每一步的具體目標，這不符合人腦的運作原理（大腦是具體目標驅動的，以前的推文有談過），更別提讓團隊效能最大化。

如果連運營團隊都不清楚自己的數(shù)據目標，其他產品研發(fā)及其他職能部門更搞不懂自己的工作節(jié)奏了。

那，我們該如何制定數(shù)據指標呢？

定的高了，要么把運營逼得“妖魔化，鋌而走險”，要么把一些真正杰出的運營人才逼到競爭對手那邊；定低了又抑制團隊潛力的發(fā)揮。

我們可以從企業(yè)的本質去思考：企業(yè)就是為了經濟效益而存在，這是企業(yè)的定義。

因此，我們不妨這樣制定運營的階段數(shù)據指標：

以團隊的生存底線（盈虧平衡）的成本換算成有效用戶數(shù)作為目標底線，再基于經驗判斷，將之提高一定的漲幅作為“挑戰(zhàn)目標”。

因為不需要非常精確（也精確不了），所以估算并不復雜，舉個例子：

假設你們是一個50人的創(chuàng)業(yè)團隊，假設人均年薪18萬，那公司人均成本約30萬，即一年至少1500萬運作成本。假設一個有效用戶一年帶來的變現(xiàn)價值為100元。

那么，年度運營最低目標為：1500萬/100=15萬（用戶數(shù)）

這是最低限度目標，具體的“挑戰(zhàn)目標“可以視你對該行業(yè)的發(fā)展情況的經驗判斷。大環(huán)境好就拍多幾個百分點，信心不大就保守點。

簡單制定目標數(shù)據的「公式」可總結如下：

目標用戶數(shù)=團隊生存底線所需用戶數(shù) * 有挑戰(zhàn)的d增幅（經驗判斷）

那么，有一定經驗的朋友可能會問：以“年”作為考核，時間周期是不是有點長？

李少加推薦一個簡單的考核周期評估方式，以產品市場的成熟度為依據，如下圖所示：

我們可以根據產品市場成熟度初步選擇一個較為合理的考核周期。

需要強調的是，不建議將它納入運營團隊的績效指標內。它僅僅是一個方向，一個具體的努力目標。

運營畢竟不等同于銷售，背多少指標得多少傭金，讓運營背數(shù)據指標（卻無同向比例獎勵）對運營不公正，稍有不慎則會嚴重挫傷士氣。工資高低已經體現(xiàn)了個人能力，而績效考察的是個人的投入程度。后續(xù)推文再專題探討運營績效。

除了目標用戶數(shù)外，用戶滿意度、活躍率、健康度也要建立相應的指標作為輔助指標，這些在拙作《進化式運營》中有涉獵，不于此細談。

目前我們談完了管理者的個人（影響力）管理、目標管理（部分）這兩個優(yōu)秀團隊管理的前提條件。接著我們具體要談基于運營工作的這種獨特性，如何最大程度的激活團隊潛力。

高效能運營管理第三步：讓員工參與決策流程中，病貓變猛虎

典型的運營任務傳達是這樣的：

“小張，最近用戶活躍率不行啊，弄個活動刺激刺激吧，要勁爆、參與人數(shù)多，最好能引起大量口碑傳播，你先給個初步方案吧?！?/p>

這是典型“命令-控制”式管理，其本質與上世紀管理制造業(yè)工人的模式如出一轍。

然而，這對于知識工作者卻是完全行不通的，理由很簡單，知識工作者的核心價值恰恰在于他的“專業(yè)性”，這種“命令式”的管理不就變相的在說：

“你專業(yè)能力不如我（所以不用多想），照我說的去做……”。

這不把員工的核心價值都徹底否定了？在員工意識中，意味著，“做的好，是老板領導有方，做得差，是我的不是，怎么都沒意思”。

誰還有心情把活兒做的漂亮呢？

我們再看下另一種任務傳達模式：

“小張啊，產品后臺數(shù)據你也看到了，目前我們運營要優(yōu)先將重心工作轉移至提升用戶活躍率，就我們的產品屬性，我目前的建議是我們是否可以策劃一期活動看看，這方面你是最專業(yè)的，想聽聽你的看法?！?/p>

這是典型的“達成決策共識”式管理。如果我們是小張，哪種方式會讓你更賣力呢？

管理的原則之一就是：組織透明化。所以，讓員工參與決策流程是必要的，尤其對于運營這種“主動推進”工作的崗位而言。

讓員工參與決策流程的制定至少有下述好處：

好處1.表明對知識工作者的尊重、對其勞動成果的肯定，喚醒員工心流狀態(tài)

尊重員工是一種讓員工將工作視為“內在動機”的良藥。而“內在動機”與“心流”狀態(tài)的激發(fā)、與“成就感、快樂”都是密不可分的，有大量實驗都確鑿證實開心工作、心流狀態(tài)能極大的提升工作效能。（Madon & others ,1997）

好處2.讓員工對戰(zhàn)略意圖與管理層達到深度一致（共識）

通常達成“決策共識”式傳達會有一個反復確認、反饋、優(yōu)化調整的溝通過程。比如上述活動策劃過程中，小張可能會提出A/B/C三個方案，有些方案也許與公司的品牌戰(zhàn)略不一致，這時你作為領導就會提出異議說明理由，雙方就能進一步對戰(zhàn)略思想達成共識，甚至優(yōu)化戰(zhàn)略。

好處3.能讓員工為自己的決策負責到底

這種管理方式無疑能順利的將“管理層決策”轉化成“員工個人決策”。畢竟，在決策協(xié)商的過程中融入了部分甚至全部的員工個人決策想法，而個人一旦在公眾面前做出承諾就會堅持到底（Deutsch & Gerard,1955），同時還能產生“社會期望效應”、“社會喚醒效應”（Guerin,1993,1999）的正向影響。

當運營人深度參與決策，士氣滿滿的執(zhí)行“正確的事項”時，于管理者而言，還有哪些策略能進一步提升運營執(zhí)行的成效么？

高效能運營管理第四步：為團隊的有效創(chuàng)新力上滿發(fā)條

對于運營這類四兩撥千斤的崗位，有效創(chuàng)新能力無疑是核心競爭力。

譬如，一個好的創(chuàng)意文案比一般的文案假設提升30%的轉化率，對于一次千萬級流量的普通曝光，至少額外帶來幾百萬的用戶數(shù)。

可想而知創(chuàng)新價值之大。

但是，眾所周知，有效創(chuàng)新需要大量的時間成本。工作時，迫于現(xiàn)實壓力我們很難撇下眼前的工作事項把自己關在廁所里蹲著憋創(chuàng)意是吧。

那，如何柔化“瑣碎事務”與高價值創(chuàng)新所需要的“放空”之間的矛盾呢？

神經科學的實驗證實，我們大腦的潛意識無時無刻都在運作，以我們意識不到的方式，其中有些運作的結果恰好能有效的解決工作中的一些難題，這便是我們產生“頓悟”、“靈感”的根源。

換句話說，在業(yè)余時間，哪怕你在發(fā)呆，但大腦潛意識的運算資源也會根據你的“實時體驗”進行著各種匪夷所思的“空轉”，反正空耗也是空耗，但如果我們內心有些需要解決的重大問題，潛意識則會有“傾向”的運作，這能極大提升“解決問題所需的獨創(chuàng)靈感”的概率。

這給到我們運營管理（其他需創(chuàng)意崗位亦同）很大的啟示：如果能夠激發(fā)團隊的自主創(chuàng)新意識，就能極大提升運營創(chuàng)新能力。

如何激發(fā)呢？至少要保障三個維度的條件，缺一不可：

• 主觀前提條件，員工需要具備事業(yè)心

對于部分職業(yè)素養(yǎng)很高的員工，其實是自帶這個特點的。而一旦團隊中有超過半數(shù)這類員工，氛圍起來之后，感染到其他人并不難，所以對于“修己安人”的管理者，這個條件自動就滿足了。

• 制度前提條件，將員工的有效創(chuàng)新納入KPI體系

人性是中性的，光是打雞血畫餅，就想憑著員工的主觀意愿促成長期的創(chuàng)新無疑是空中樓閣，沒有相應的制度支撐那也只是海底撈月。有效創(chuàng)新不僅應當納入KPI體系中，還應當賦予相當程度的權重。

• 喚醒有效創(chuàng)新意識的簡單技巧，用提問的方式

當主觀意愿、制度基礎均以具備，就剩一些具體的管理技巧來喚醒員工的創(chuàng)新意識了。

怎么做？

可以通過提問的方式喚醒創(chuàng)新意識：

比如，以用戶運營為例，探討工作思路時，可以提問：“有沒可能通過某種策略，在每次與個別用戶溝通時，讓用戶向他的朋友推薦我們的產品？”

又比如，以內容運營為例，可以提問：“有沒可能大幅度提升用戶閱讀內容后關注我們的欲望呢？”

好的提問永遠都是觸發(fā)我們大腦高效率運作的開關。

?高效能運營管理第五步：全方位喚醒運營團隊的潛力

運營工作的最顯著特征之一是，接觸一線用戶最為高頻、也滲透最深的，這意味著兩點：

1. 運營人每次與用戶接觸都充當著產品形象代言人、品牌人格化身的角色；
2. 運營人能比其他崗位更快的嗅到市場風向的變動；

前者意味著有潛在的提升“用戶口碑、忠誠度、傳播率”的空間；

后者意味著“風險或機會”的挖掘。

提升運營團隊的對外感染力?

李少加前陣子選購跑鞋時，就臨時選擇了一款跟最初不同的品牌。原因是該品牌店員的銷售，他自身就是個資深跑者，言語中很容易跟我產生共鳴——自帶轉化率。

可見，一旦運營團隊具有足夠感染力時，無論是言行舉止還是書面字句都彰顯無遺，這種感染力能帶來一種“情感力”這是一種比純粹的“功能差異優(yōu)勢”更具持久性的競爭壁壘，能深入影響用戶的決策。

讓運營團隊具備必要的感染力，并非是“強制灌輸觀念”（比如要求員工每天至少花1個小時深度使用產品）能夠培養(yǎng)的。更重要的是在招聘環(huán)節(jié)把好關，招聘本身就對產品（涉及業(yè)務）興趣高度濃厚的運營人。

建立重大有效需求反饋機制

絕大部分用戶，尤其是新用戶在體驗產品出現(xiàn)問題時，都不會點擊“意見反饋”，用戶只懂得用腳投票——卸載走人。

反倒是運營人在各個渠道與用戶接觸的過程中可能會收到大量的“吐槽”，這些吐槽中有小部分對產品改進的價值非常大，畢竟用戶在真實場景中通常比產品經理更明白自身的痛點。

為此，我們也必須建立相應的“有效需求反饋”機制，比如，公司應當為提交有效需求反饋，或至少讓被采納的需求的提交者進行某種獎勵。

高效能運營管理第六步：管理者不該做什么

最后，談一談，哪些事，千萬別做：

1. 不要畫餅洗腦，以誠相見更重要；
2. 不要刻意制造信息不對稱來維護自身權威，這會適得其反；
3. 不要將下屬的“觀點差異”當做對你個人權威的“挑戰(zhàn)”；
4. 理念、理想、素養(yǎng)雖重要，但不能脫離必要的落地制度；
5. 不要當眾責備下屬；
6. 對于突出貢獻、用心、努力、取得進步的員工，不要吝嗇一聲夸贊；
7. 隔級領導不要越級夸贊隔級下屬的業(yè)務能力；
8. 不要向下屬傳遞你的個人負面情緒，自己消化；

用人不疑，疑人不用，學會信任是管理者的必修課，如果實在做不到信任，就用充分的溝通來填補……

對于下屬“難以理解”的行為不要像大學生談戀愛一樣去猜，一定要雙向溝通溝通再溝通。

尾聲

李少加向來最鄙夷一類人：

明明對管理一無所知，卻偏要拿著道聽途說連自己都不理解的概念，諸如“結果導向”、“數(shù)據驅動”、“科學管理”來管制員工。

這類人本質上就是缺乏對知識的敬畏、缺乏對他人時間、知識、價值的尊重。

國人素來又熱衷于追求新興概念到了不可理喻的地步，也不管懂不懂，關鍵是能吹牛逼。

對于“管理”這個存活了幾百年的“老家伙”卻絲毫沒有一絲敬畏。

社會一方面大批量生產“全面膚淺”的人，另一方面金融、科技、傳媒的影響力又日益增強，細思極恐。

管理說到底是社會科學、自然科學、人文藝術三位一體的結合體，造詣深不可測。本文所談的運營管理策略，不過九牛一毛。

最后，如果你是一名管理者，如果你暫時得不到管理要領，那就記住最簡單的一句管理原則，兩個字：

尊重。