百科_萬達(dá)電商為什么不盈利，萬達(dá)為什么做電商不成功（萬達(dá)的盈利模式）

為何萬達(dá)旗下電商飛凡營業(yè)額目標(biāo)下調(diào)九成？

10月26日，從知情人士處獲悉，王健林旗下萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)智慧生活板塊樊菲APP的營業(yè)額目標(biāo)已從2017年初定下的9億元調(diào)整至1億元。此外，王健林給樊菲定的2018年任務(wù)目標(biāo)是營業(yè)額達(dá)到30億元。除了調(diào)整營業(yè)額目標(biāo)，樊菲也在縮減內(nèi)部員工。2012年5月，萬達(dá)電商開始成立，年薪200萬招聘電商CEO。同年12月，原谷歌總部電子商務(wù)技術(shù)部經(jīng)理、阿里巴巴國際貿(mào)易技術(shù)高級總監(jiān)龔被確定為萬達(dá)電商總經(jīng)理。一年后的2014年3月28日，龔宣布從萬達(dá)離職。2014年8月，萬達(dá)宣布與騰訊、百度聯(lián)合打造電商平臺，總投資50億元。股權(quán)比例分布上，萬達(dá)持股70%，騰訊和百度分別持股15%。當(dāng)時(shí)，三方宣布計(jì)劃在5年內(nèi)投資200億元，打造全球最大的O2O電子商務(wù)公司。這家昵稱為“Tengmillion”的電子商務(wù)公司，在香港注冊四個(gè)月，估值翻了兩番，超過200億元。萬達(dá)電商成立兩年內(nèi)，唯一的項(xiàng)目是“樊菲”。兩年后，2016年7月，“Tengmillion”分手，百合和騰訊退出樊菲。只有萬達(dá)自己繼續(xù)做它的電商平臺。此后，萬達(dá)自己重新注冊了一家名為“新飛凡”的公司，繼續(xù)運(yùn)營樊菲電子商務(wù)。上述知情人士表示，“因?yàn)樯虡I(yè)地產(chǎn)面臨電商和消費(fèi)升級的雙重沖擊，所以必須智能化。在這個(gè)大環(huán)境下，樊菲就這樣出現(xiàn)了。所以一開始，萬達(dá)電商升級了萬達(dá)廣場?！绷硪晃恢槿耸扛嬖V本報(bào)，“目前樊菲上的商家靠各種補(bǔ)貼，靠流量做廣告，一直在燒錢。王健林知道樊菲短時(shí)間內(nèi)無法靠自己盈利，于是出現(xiàn)了萬達(dá)金融，最終樊菲電商從只做萬達(dá)廣場的商業(yè)模式升級為金融一體化的萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)?！蹦壳?，萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)擁有數(shù)字商業(yè)、智慧生活、金融科技、公有云服務(wù)四大業(yè)務(wù)板塊。該報(bào)了解到，在萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)目前的四大板塊中，只有金融科技是盈利的。知情人士稱，這家網(wǎng)絡(luò)技術(shù)集團(tuán)今年可以實(shí)現(xiàn)整體盈利目標(biāo)。此前，根據(jù)王健林對網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)2017年的兩項(xiàng)工作要求：融資100億，整體盈利。此外，在年初的萬達(dá)年會(huì)上，王健林表示，2017年網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)營收要達(dá)到65億元。但根據(jù)目前的情況，萬達(dá)互聯(lián)網(wǎng)科技集團(tuán)已經(jīng)將原定于2017年的15億美元融資計(jì)劃推遲到至少2018年初。原因是國際投行經(jīng)過一輪調(diào)整，對網(wǎng)宿科技集團(tuán)不是很滿意。據(jù)信，投資銀行萬達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)的業(yè)務(wù)安排并不明確。在2016年萬達(dá)集團(tuán)年會(huì)上，王健林在致辭中表示，集團(tuán)批準(zhǔn)了網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)2017-2019年發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)批準(zhǔn)了集團(tuán)五年基金計(jì)劃。根據(jù)這一計(jì)劃，網(wǎng)絡(luò)科技集團(tuán)將力爭2018年實(shí)現(xiàn)整體盈利，2020年盈利超百億，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體上市。資料顯示，樊菲旨在從智慧場景、飛凡通、金融服務(wù)三個(gè)方面規(guī)劃平臺產(chǎn)品。以“實(shí)體+互聯(lián)網(wǎng)”場景互動(dòng)、快捷支付的創(chuàng)新營銷方式，為購物中心搭建WiFi、信標(biāo)等信息基礎(chǔ)設(shè)施，利用樊菲App實(shí)現(xiàn)尋車、搜店、排隊(duì)等功能，同時(shí)提供涵蓋購物、會(huì)員、積分、大數(shù)據(jù)、促銷、優(yōu)惠等服務(wù)。

萬達(dá)電商為什么采用O2O模式？

線上到線下是線上和線下結(jié)合的模式。萬達(dá)之所以采取線上到線下的方式發(fā)展電子商務(wù)，是為了充分利用現(xiàn)有資源，優(yōu)化現(xiàn)有資源配置，與互聯(lián)網(wǎng)公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合發(fā)展。萬達(dá)采取線上到線下進(jìn)行電子商務(wù)的原因有以下幾點(diǎn)：1。萬達(dá)在全國各城市都有大量的廣場和樓盤。每天，廣場上都有很多人和商家。而且貨重很多，就像線下網(wǎng)上商城一樣。2.隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，人們可以根據(jù)位置無縫地找到附近的廣場，讓人們找到店面變得更加容易和快捷。同時(shí)，人們可以從線上引流到線下，從而實(shí)現(xiàn)線上推廣。3.通過使用互聯(lián)網(wǎng)，可以實(shí)現(xiàn)國家統(tǒng)一，便于活動(dòng)的開展。

萬達(dá)是怎么做電商的

王健林和馬云的賭約沒了。也許不能讓馬云的阿里太囂張。也許是對互聯(lián)網(wǎng)的一種考驗(yàn)。王健林每次出牌都出人意料。近日，王健林發(fā)布萬達(dá)集團(tuán)半年報(bào)。報(bào)道中最有意思的是，萬達(dá)宣布將繼續(xù)全力發(fā)展電子商務(wù)，高調(diào)宣布首期投資50億，聯(lián)合國內(nèi)最大的幾家電商，目標(biāo)是用三年左右的時(shí)間找到盈利模式。

然而，除了豪言壯語，萬達(dá)電商還遭遇前萬達(dá)電商快活馬、前萬達(dá)電商劉思君、前萬達(dá)電商CEO龔相繼辭職。離職后，相關(guān)人員還抱怨房地產(chǎn)公司管理僵化，申報(bào)審核制度不配套。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也吐槽萬達(dá)電商和萬達(dá)O2O不會(huì)成功。毀譽(yù)參半，萬達(dá)電商和O2O路在何方，還是真的無路可走？本文旨在從商業(yè)、地產(chǎn)、互聯(lián)網(wǎng)、媒體等角度進(jìn)行闡述，試圖解開王健林電商的劇情。

50億對萬達(dá)意味著什么？

對于互聯(lián)網(wǎng)來說，50億意味著一個(gè)天文數(shù)字，但對于王健林來說，50億只是萬達(dá)廣場的一個(gè)投資數(shù)字。以一個(gè)二三線城市的項(xiàng)目投資來說，50億的投資會(huì)帶來遠(yuǎn)高于這個(gè)數(shù)字的回報(bào)。首先，萬達(dá)廣場的模式基本是通過政府招商洽談等方式，在新城區(qū)或低地價(jià)區(qū)域拿地建設(shè)。萬達(dá)從項(xiàng)目策劃、定位、建設(shè)、銷售、招商、物業(yè)管理實(shí)現(xiàn)了模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制。或許我們關(guān)注的是萬達(dá)廣場的電影院和餐飲業(yè)的火爆，但也不得不看到很多城市冷清的萬達(dá)金街的尷尬場景。表面上成功的萬達(dá)廣場，最大的成功在于商業(yè)綜合體的聚集效應(yīng)，帶來的是各個(gè)區(qū)域樓市的“興奮劑”，是房價(jià)上漲的強(qiáng)大動(dòng)力和銷售說辭。對于萬達(dá)來說，真正的利潤主要來自廣場外各類商鋪、寫字樓、房子的銷售。

萬達(dá)在全國各地投了幾百億的項(xiàng)目，萬達(dá)體系50億并不是特別大的預(yù)算，只是互聯(lián)網(wǎng)的過度聚焦被放大了。

萬達(dá)為什么要做電商？

原因很簡單。萬達(dá)的主業(yè)是房地產(chǎn)，尤其是商業(yè)地產(chǎn)，這是萬達(dá)成功的關(guān)鍵。商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營維護(hù)比住宅開發(fā)更復(fù)雜，尤其是前期選址、招商、后續(xù)服務(wù)。生意好對自己商戶的服務(wù)尤為關(guān)鍵，否則后續(xù)收入難以為繼。萬達(dá)面臨的問題，也是目前所有商業(yè)地產(chǎn)和購物中心面臨的問題。越來越多的商場變成了實(shí)體試衣間，成本不斷攀升，商家很難達(dá)到預(yù)期和滿意。很多商業(yè)機(jī)構(gòu)和租戶的矛盾也是如此。

電商的沖擊，尤其是對于萬達(dá)商業(yè)這種對超級流量需求很高的模式，影響了交易的轉(zhuǎn)化。但萬達(dá)電商的核心目的是服務(wù)自己的商戶，至于普通消費(fèi)者，只是流量來源。至少從王健林的多次國外演講來看，也充分體現(xiàn)了他對h的信心

由于萬達(dá)廣場規(guī)模巨大，分布在全國各地，很容易形成商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，符合互聯(lián)網(wǎng)思維。最終形成的萬達(dá)電商也有平臺化的趨勢，只是服務(wù)于萬達(dá)自己的系統(tǒng)平臺，而不是我們傳統(tǒng)的電商平臺。

根據(jù)報(bào)告規(guī)劃，到2020年，萬達(dá)將形成地產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。很明顯，萬達(dá)電商是專屬萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的平臺電商。

萬達(dá)電商為什么選擇線上到線下？

從報(bào)道中可以看出，王健林有意聯(lián)手國內(nèi)其他電商巨頭成立萬達(dá)電商，而不是單干。從這個(gè)角度來說，王健林也意識到抱團(tuán)會(huì)給他更多的機(jī)會(huì)，這是一個(gè)很好的補(bǔ)充。但實(shí)際上，電商是一個(gè)消耗流量的產(chǎn)品，其他電商平臺的導(dǎo)流功能的真正效果還有待觀察。從另一個(gè)角度看，與其他平臺合作的萬達(dá)電商，可以成為這些大電商平臺的二級渠道。

萬達(dá)廣場100多個(gè)座位的分布，以及每年幾十億人的參觀量，加上萬達(dá)的品牌效應(yīng)，這種合作模式會(huì)更直接簡單，不能輕易復(fù)制。當(dāng)然，這只是作者的推斷和猜測。即使實(shí)現(xiàn)，也只是包括流量和萬達(dá)電商區(qū)在內(nèi)的合作之一。

王健林在報(bào)告中說：當(dāng)萬達(dá)足夠強(qiáng)大的時(shí)候，或者我們投資一家銀行，這家銀行可以和我們統(tǒng)一發(fā)卡。我想向電子商務(wù)公司提出一個(gè)請求?，F(xiàn)在，我不得不思考創(chuàng)造一種更方便、更快捷、更有用的“一卡通”。有用的是比其他卡更有益。這張卡在全國各地的萬達(dá)廣場、酒店、度假村使用，可以用來買房。還有打折、積分、抽獎(jiǎng)、增值服務(wù)等等，這本身就是一筆大生意。再過幾年，萬達(dá)將有近200個(gè)萬達(dá)廣場，100多家酒店，加上8到10個(gè)開放的度假村，每年游客數(shù)十億。這些消費(fèi)者就是我們的客戶，可以發(fā)卡上億張，這是巨大的資源和優(yōu)勢。

與傳統(tǒng)意義上的互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)不同，O2O和基于線上到線下的電子商務(wù)在商品之外更強(qiáng)調(diào)服務(wù)。對于互聯(lián)網(wǎng)公司來說，大規(guī)模O2O平臺落地的劣勢在于線下服務(wù)能力，因?yàn)槌颂峁┮粋€(gè)解決B2C或者C2C溝通的平臺，基于B2C的服務(wù)更為關(guān)鍵。O2O電商提供的不僅僅是冷冰冰的快遞，還有互聯(lián)網(wǎng)一直倡導(dǎo)的社交，真正融合了線下。

至于王健林發(fā)行上億張卡，我覺得不難：任何人注冊一張卡，都可以通過消費(fèi)激活，比如提供代金券、優(yōu)惠卡、彩票等。針對萬達(dá)的主要門店和影院，并且可以刷卡消費(fèi)激活。這樣，幾乎不會(huì)花太多錢。作為普通消費(fèi)者，何樂而不為呢？在這方面，萬達(dá)不僅有資源，還有實(shí)體店和員工，這些都可以組合成正常的運(yùn)營成本。比起互聯(lián)網(wǎng)燒錢吸引用戶，轉(zhuǎn)化，激活，流失等維護(hù)困難，真的不錯(cuò)。或者想想錢包里的各種消費(fèi)卡。它們真的沒有余額嗎？

卡的好處是可以統(tǒng)一規(guī)范萬達(dá)目前自己的結(jié)算系統(tǒng)，形成資金的沉淀。一張卡形成10元的存款。對于萬達(dá)來說，1億就是10億，更何況基于這張卡的其他消費(fèi)利潤分配？

基于萬達(dá)廣場自身的優(yōu)勢和資源，O2O確實(shí)是萬達(dá)電商的最佳選擇。

萬達(dá)電商會(huì)成功嗎？

盡管有高管辭職，萬達(dá)電商也面臨著不得不搬家的局面。其成功的關(guān)鍵在于以下幾點(diǎn)。

第一，萬達(dá)電商不同于傳統(tǒng)電商。

1.萬達(dá)電商是為自己的商戶和消費(fèi)者服務(wù)的。

2.萬達(dá)商業(yè)綜合體其實(shí)是服務(wù)業(yè)，萬達(dá)電商也有服務(wù)屬性，是基于本土化的。

3.萬達(dá)電商基于萬達(dá)廣場的全國布局。

4.萬達(dá)電商提供O2O平臺的產(chǎn)品和服務(wù)。

5.萬達(dá)電商需要更精準(zhǔn)的區(qū)域流量轉(zhuǎn)化，而不是傳統(tǒng)電商的大流量轉(zhuǎn)化。

二、萬達(dá)電商的本質(zhì)在于大數(shù)據(jù)營銷。

1.不要小看一體機(jī)卡，它是一個(gè)很好的介質(zhì)和數(shù)據(jù)載體。

2.綜合體本身就是數(shù)據(jù)積累的來源，包括居住在這個(gè)商圈周圍的輻射圈。

3.更依賴線下的數(shù)據(jù)積累

4.消費(fèi)群體大數(shù)據(jù)的分析、轉(zhuǎn)化和利用，要精準(zhǔn)到每個(gè)不同品類的商家。

5.教商家進(jìn)行自己的數(shù)據(jù)庫營銷，以及“以蟻抗敵”的策略。

6.像萬達(dá)這樣的企業(yè)可以完成大數(shù)據(jù)的研究。

7.基于大數(shù)據(jù)的廣告銷售是收入的一部分，但比例有限。

8.萬達(dá)自身業(yè)態(tài)復(fù)雜，用戶群體復(fù)雜。大數(shù)據(jù)有助于篩選。

三、萬達(dá)電子商務(wù)的模式分析

1.1號。O2O模式必須深入開展，但現(xiàn)狀是：熟悉傳統(tǒng)電商銷售模式的人很難轉(zhuǎn)變?yōu)榛诿黠@地域?qū)傩缘姆?wù)型電商游戲。

2.萬達(dá)電商線上到線下的閉環(huán)結(jié)構(gòu)趨于傳統(tǒng)，產(chǎn)品精細(xì)化、本地化、服務(wù)化特征明顯。

3.產(chǎn)品和流量轉(zhuǎn)化的方式不適合萬達(dá)電商的地域?qū)傩蕴攸c(diǎn)，只能自己去創(chuàng)造和探索。

4.萬達(dá)電商的目標(biāo)是讓消費(fèi)者記住萬達(dá)的O2O屬性。這一點(diǎn)的實(shí)現(xiàn)取決于商家的互聯(lián)網(wǎng)營銷水平，但又不同于傳統(tǒng)的電子商務(wù)。

5.地域?qū)傩缘奶攸c(diǎn)決定了萬達(dá)電商的優(yōu)劣勢。優(yōu)勢在于落地容易，劣勢在于線上對線下對服務(wù)的要求更高，對從業(yè)者和商家的要求更高。(當(dāng)我看到某地五十多歲的農(nóng)民可以開網(wǎng)店在經(jīng)濟(jì)上互相交流半小時(shí)的新聞時(shí)，我覺得還是有希望的)。

6.面對電商強(qiáng)調(diào)的高效率，這是萬達(dá)面臨的挑戰(zhàn)。

7.萬達(dá)電商基于本地化的推廣應(yīng)該不成問題。商業(yè)體和房地產(chǎn)開發(fā)的營銷推廣水平足夠。

8.O2O，尤其是本地化的O2O，是瑣碎的。業(yè)內(nèi)認(rèn)為其“又硬又臟”，能否堅(jiān)持做真正的O2O值得商榷。

9.萬達(dá)的一卡通，發(fā)卡階段的激活和用戶活躍度都不會(huì)有問題。從長遠(yuǎn)來看，這是最大的問題。維護(hù)區(qū)域內(nèi)的用戶，基于線上到線下的流程產(chǎn)生轉(zhuǎn)化，這一點(diǎn)非常重要。

10.基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，在萬達(dá)廣場建立互聯(lián)網(wǎng)生活方式，形成多屏無縫連接，讓B2C流程互聯(lián)網(wǎng)化。

第四，利潤探索

1.基于一卡通的資金存款

2.商戶網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型業(yè)績分成。

3.整合社區(qū)O2O，解決萬達(dá)廣場住宅部分的O2O問題。

4.各種正常的萬達(dá)商業(yè)促銷活動(dòng)都是網(wǎng)絡(luò)化的，線上線下結(jié)合。

5.萬達(dá)電商和萬達(dá)廣場為商家或社會(huì)企業(yè)提供基于線上廣告、活動(dòng)、推廣的線上線下整合營銷服務(wù)。

6.萬達(dá)電商已經(jīng)成為未來可能控股的“萬達(dá)銀行”的一部分，也作為互聯(lián)網(wǎng)金融戰(zhàn)略的一部分。

7.以萬達(dá)廣場為主，尤其是新項(xiàng)目和周邊房地產(chǎn)電商銷售。

8.為萬達(dá)電商團(tuán)購定制電商產(chǎn)品

9.萬達(dá)廣場所有商戶使用互聯(lián)網(wǎng)平臺的費(fèi)用。

10.資本價(jià)值，上市。

動(dòng)詞（verb的縮寫）萬達(dá)面臨的最大問題和威脅

1.電商模式和各種產(chǎn)品不斷迭代，很難形成固定模式，具有萬達(dá)廣場的模塊化優(yōu)勢基因。

2.維護(hù)用戶的成本高，所以萬達(dá)廣場需要成立自己的電商運(yùn)維部門，傳統(tǒng)的運(yùn)維部門需要轉(zhuǎn)型，打破現(xiàn)有的體制架構(gòu)，這意味著利益規(guī)則的改變，阻力很大。

3.基于數(shù)十億用戶的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的架構(gòu)尚不清晰。

4.幾十億用戶的本地化維護(hù)，運(yùn)營成本高，活動(dòng)瑣碎，回報(bào)低。

5.萬達(dá)地產(chǎn)的基因太重，電商部門很難整合，也很難被尊重。畢竟比例太小了。

6.對回報(bào)周期過于樂觀，對shor的定位過高

9.對于O2O的線上線下結(jié)構(gòu)，可能會(huì)影響商業(yè)地產(chǎn)未來的產(chǎn)品規(guī)劃和定位。不能用舊的商業(yè)產(chǎn)品去承載互聯(lián)網(wǎng)思維。

10.O2O，地域?qū)傩詮?qiáng)，各地相關(guān)人才嚴(yán)重缺乏，增速緩慢，會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度。

綜上所述，萬達(dá)電商短期內(nèi)仍面臨較高的挑戰(zhàn)，但并非不可能。船很大，很難掉頭。傳統(tǒng)企業(yè)有穩(wěn)定的模式，很難看到長遠(yuǎn)利益和打破現(xiàn)有利益鏈的決心。對于萬達(dá)電商來說，我覺得需要更長的孵化時(shí)間和真正接地氣的團(tuán)隊(duì)，不能為了電商而去做業(yè)務(wù)。行業(yè)的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型已經(jīng)討論多年，實(shí)體的實(shí)力不容小覷。希望王健林用50億給你買點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn)。不管最后的結(jié)果如何，萬達(dá)的勇氣可嘉，但步伐不能太快！

萬達(dá)電商是個(gè)什么玩意

萬達(dá)電商成立于2014年8月29日，由萬達(dá)、騰訊、百度在香港注冊，注冊資本50億元。萬達(dá)集團(tuán)持股70%，百度和騰訊各持股15%，五年投資200億。是全球最大的O2O電商。2014年8月底，萬達(dá)宣布將與騰訊、百度聯(lián)合打造電商平臺后，萬達(dá)在打造電商平臺方面開始了新的探索。7個(gè)月后，這個(gè)投入巨大的電子商務(wù)平臺終于上線測試，新平臺被命名為Feifan.com。萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林：整合線上線下，形成互動(dòng)融合的消費(fèi)格局。萬達(dá)電商一定不是賣商品，而是服務(wù)。萬達(dá)電商的成立，就是研究如何把線下廣場變成智慧。這是O2O，不是賣東西。